两年前，“新消费的滔天巨浪”让很多创业者抱着“将所有品类重做一遍”的期待，快速涌入品牌赛道。
在此之后，我们见证了消费行业难得的百家争鸣，也看到了诸多长期被传统或海外大牌占据的领域，重新焕发活力。
但伴随资本回归理性和消费创业从热潮走向攻坚，市场少了许多红利，实际困难则与日俱增。新品牌将走向何方？谁才能真正开启行业新的未来？大家进入了新一轮的徘徊与探索期。
其实潮起也好，潮落也罢，未来中国优质品牌的价值，并不会因为市场情绪的波动而贬损，而基于人群迭代、文化自信，以及国内外市场更深维地打开，中国品牌的时代正不可逆转地加速到来！
面对阶段性困难，我们也更应该看到希望。尤其是短期红利消退之后，产品、文化和用户价值的回归，让拥有真正生命力和行业引领性的品牌不断突显！而不管在品牌理念、价值观的沉淀，还是创业实践的规律性把握上，它们都将在行业未来扮演着关键角色。
为了挖掘这些未来引领者，从9月开始浪潮新消费联合48家一线消费基金，发起《2021年中国最具价值新品牌TOP榜单》评选。
经过一个多月品牌征集，有超过800家新品牌报名，几乎囊括了所有前沿优秀品牌。而经过机构推荐、第三方数据、企业材料评估和专家意见，组委会在多轮论证后，最终确定了食品饮料、美妆个护、潮玩宠物、家居日用、服装时尚等细分赛道TOP榜单。
这些品牌也许不是大家预期的那么完美，但至少在产品研发、品牌理念、渠道运营、组织管理的一两个方向上，具备极强的创新优势，并能基于此迭代出适配自己品类差异化、系统性的成长路径，当之无愧是当下中国最具价值的一批新品牌！
为了让榜单更具产业价值和社会意义，我们也向八大细分赛道的上百位创始人，发起了关于自己、企业和行业的2021深度复盘。
反馈是真挚且超预期的，在这里你能非常直接感受到不同品牌背后的独特力量。我们也决定将深度内容融合进细分赛道榜单，在未来两周内陆续发布，并在12月4日-5日的《第二届中国新品牌浪潮大会》上举办盛大的全榜发布和颁奖典礼。
今天我们要发布的是本届最大的细分赛道榜单：《2021年中国最具价值新品牌·食品TOP榜》。一方面，中国作为全球供应链最成熟的国家，食品行业却是为数不多的相对短板；另一方面，中国人在吃这件事情上的追求和想象力又极其丰富。
这两者的叠加，决定了食品在中国会是一个可塑性、创造性极强，但同时要做出突破性创新又极难的行业。
这两年围绕健康、便捷、社交、场景延伸等主线，从食品行业跑出了大量的新物种，但无论是餐饮、休食、调味品，还是轻食、速食、康养食，都还面临着非常多复杂深重的产业链问题。
随着流量格局的逐渐稳定，新品牌如何在这些层面战胜老巨头？是所有人都要考虑的问题。
道路是曲折的，不过前途是光明的，今天入榜的这57家品牌，虽然行业跨度较大，面临的行业问题也不同，但它们或是从研发、供应链，或是从组织、数字化，都找到了可以撕开“裂缝”的那道口子。
从它们的身上并没不会看到太多的“狠劲”，但却都能感受到品牌扎根的那种生命力。相信在这批企业的引领下，一定会诞生中国的雀巢、肯德基！
以下是《2021年中国最具价值新品牌·食品TOP榜》入榜企业：
以下是针对新浪潮问题，入榜企业创始人的复盘思考：
面对疫情这一突发公共卫生事件，作为企业是无法躲避的，但组织、产品、经营流程等等在疫情下如何进行调整与应对，把企业损失降到最低，是我们企业可以选择的，从企业管理以及更好的服务好客户的角度有以下几点思考：
一是提升组织管理效能。由于疫情发展的复杂性和不确定性，因此过程中的每一个决策、选择都显得极其困难而重要，是对企业管理能力的巨大考验。苦练内功在平时，运用一切资源来增强企业内部竞争力，提升组织管理效能，也是对客户的一种负责。
二是业务窗口的多元化。对我们企业就是销售渠道的开发，客户结构的调整。疫情来临，大多餐饮服务关门停业，消费者宅在家中不外出消费，直接冲击我们的餐饮客户，订单量骤减。
如果只是等待疫情悄然过去，无疑就是等死。这个时候就需要开发线上客户，新零售客户，电商客户……一方面去弥补餐饮客户带来的直接损失，另一方面也为这些客户送上坚挺的供应链。
三是重视信息自动化建设。疫情期间，大多采取线上办公、会议，改变了传统的工作模式，体现了信息化平台的“红利”。
下一步，着力推动我司的信息化和数字化建设，一方面分析车间对信息化系统的实际需求，另一方面从智能部门的职责入手，通过信息化人才建设、规划线上培训系统、远程设备监控、数据分析应用、客户运维等多方面发展来共同推动企业信息化建设，快速响应客户，实时跟进客户，确保服务粘度。
品牌价值观是一个公司品牌文化的核心，被誉为品牌的DNA。它决定着品牌存在的意义和发展方向、品牌组织的形态和作用，同时也深刻影响着员工行为。
我们是给餐饮企业赋能做味道标准化的，对于我们来说坚持不懈做味道，让味道赋予菜品灵魂，用美味给世界带来美好是我们追求的，也是希望给消费者留下的品牌印象。
另外品牌实现沟通的触点我认为是非常多的，而且随着市场的变化会不断变化和丰富。
我们要做的就是构建一个系统而动态的品牌信息传输网络，不仅要保证信息的快速化、丰富化、双向化传递，更要保证信息传递的精准度和成功率，如果企业能实现这样的沟通体系建设的话，品牌的认知度和忠诚度都会得到很大提升，品牌信仰也可以逐步形成。
（1）保持客观，而不是保持冷酷
不管是快乐的人，还是悲伤的人，只要获取了完整的信息，同时保持客观，就可以做最正确的判断。一个人也好，一个公司也好，每一天的样子都是之前所有判断和选择的结果。
消费品的创始人请保持客观，冷静判断，不要欺骗自己和时间。同时保持温暖，用温度传递一个消费品应该有的价值观。
（2）保持同理心，而不是同情心
一个人吃火锅笑开颜，你能感受到好吃和快乐，而不是为他快乐；一个人被雨淋，你能感受到狼狈和沮丧，而不是为他难过。后者是同情心，影响判断，前者是同理心，让公司长远。
（3）心存目标，而不是心存幻想。
“试一试吧万一有增长呢”，“再等等如果有变化呢”，阳光变好了，植物状态才会变化，如果没有结构性变化，又怎么会有系统性的增长？我们努力向着目标前进，但幻想只会消耗自己的能量。
（1）共识是组织的前提，但常识更重要
（2）用户是一个个鲜活的个体，而不是面目模糊的流量
（3）转化率是产品概念是不是真需求，复购率是产品有没有真的满足这个需求
（1）发现用户的需求，而不是发明用户的需求。
（2）获取完整的信息，思考用户的身份/环境/当下任务是什么？
（3）你真的不重要，努力做到无我，不要炫技，不需要证明自己什么，需要给用户什么
混乱是把梯子，用产品抓住时代给我们的机会，而不是用红利或者所谓的骚操作。
过去一年给我带来最清醒的认知：世界上唯一不变的是变化，而用户思维则是一切变化的起点和终点。
作为一名餐饮连续创业者，过去的一年对于我个人、公司以及团队都是极具挑战的一年，如大家所见过去一年中外部环境纷繁复杂，但我们始终在为创业者提供更好的商业模型这个企业使命而奋斗。
比如从疫情反复影响堂食营业额，我们开始研究外卖增长模型，通过自建的数字化系统实时分析营业数据，发现虽然堂食虽然业绩下滑，但是外卖需求流量增多，继而迅速加大外卖业务投入，使得疫情期间外卖和堂食营业额此消彼长，最小化外部环境因素对门店造成的营业额损失。
到目前将我们将研究成果案例的经验运用在所有夸父门店，帮助加盟商实现业绩增长，我们就是在贯彻着以用户思维在拥抱变化。
消费者和加盟商都是夸父的用户。
对于加盟商，应该通过最简单有效的商业模型使其盈利，不能交给加盟商一个飞机产品，而应该交给他一个自行车产品，因为飞机不是每个人都会开的，而自行车大多数人都能骑。
加盟商作为核心经营主体，通过夸父的数字化赋能加盟商经营好人、货、场。
夸父针对加盟商的全生命周期进行数字化建设，从加盟商对夸父产生兴趣、咨询、签约加盟、选址、筹备、工程营建、实际开业和持续经营，全生命周期进行数字化建设，对加盟商实施全模块、全流程的陪伴式赋能服务。
其核心产品是夸父商家APP，加盟商只需要下载一个APP即可完成全流程的经营管理。
至于消费者，需要时刻站在用户的角度，了解用户需要什么，再去为用户提供什么。
而绝大多数餐饮企业在做营销的时候，把焦点放在了品牌想向用户传递什么，而不是真的切中用户需求。
当前夸父的数字化完成了小程序点单，会员等核心数字化产品建设，基于收银系统跟后端供应链完成实时互联互通。
夸父用户数字化以面向会员为核心，将用户视为企业核心资产，从传统的卖货为核心，转变为以经营用户为核心；
传统线下企业存在人货场割裂、数据孤岛效应，无法对企业经营产生有效的指导，也缺乏有效的用户链接通路。夸父用户数字化基于微信生态，建立起用户oneID，围绕各个触点进行私域流量建设，建立起夸父生态可触达，可转化的自由流量池生态。
近一年思考的最多的命题，锅巴的终局到底在哪？
2019年大吃兄选择allin锅巴赛道，是因锅巴品类处于有品类、没有核心品牌真空期，大吃兄开创线上锅巴品类，线上锅巴第一品牌，这是留给大吃兄的机会。
食品饮料终局在线下，线下看今年春糖、秋糖，锅巴入局者如雨后春笋，越来越多；便利蜂锅巴品类SKU已经超过20个，已超过薯片的SKU。
锅巴品类的“确定性”是“增长”，现在大吃兄已深耕供应链，从产品创新、产能增加、原料溯源来持续提升竞争力，大吃兄通过“原料降维、认知降维、年轻化”的创新方法论对锅巴品类进行持续创新。
在过去一年中，推出的爆有味系列锅巴，抓年轻消费者需求，迅速在全家、7-11、罗森、沃尔玛、盒马、天猫等渠道打爆，与大吃兄基础款爆糯米锅巴共振，形成双核驱动，接下来会持续做产品创新，围绕年轻化做出更多打动年轻消费者的产品。
锅巴、米饼、米通是米类零食代表型产品，旺旺米饼去年55亿规模，锅巴作为“中国的薯片”，锅巴头部也会出50亿规模的品牌，未来5年，米类零食将有机会成长为400-500亿规模。
从终局来看，未来5年，从规模角度大吃兄会经过4个阶段：一、4亿，锅巴品类绝对第一；二、10亿，休食大门槛；三、20亿，锅巴品类20%份额；四、50亿，米类零食10%份额。大吃兄已做好第一阶段准备，10000亩种植基地、自有工厂产能提升至4亿，实现一二三产业融合。
创始人，要具备终局力。
聊聊这一年对于组织的体悟。
产品、流量、渠道、营销、供应链、客户体验等等都是快消品牌成功的关键要素，每一块都不可或缺，对于创始人来说认知到这些还不够，存乎中、形于外，实现的关键是组织能力，组织的发展速度大于业务发展速度，是公司发展的天花板，再好的战略必须有相应的组织能力来支撑。
过去一年，大吃兄从组织意愿、机制、能力搭建组织三角，输出相应的方法及工具。
组织意愿：认可、有温度的快乐文化、指导原则行为化等来解决愿不愿的问题；机制：任期制、绩效体系、标准流程化等来解决能不能的问题；能力：悦学、同频、5B等来解决会不会的问题，三个维度都指向“客户导向+创新”的核心能力。
这一年大吃兄的伙伴们充满激情、自驱、反馈、持续学习的状态，大幅提升组织运营效率，激发组织内生动力。
法有定论，兵无常形。流量、产品、渠道、营销等要素因需而变，但组织能力是一切法。
作为创始人，组织能力打造是一项长期持续且重要的事，难而正确，“不要让重要的事情变得紧急”再次习得，深刻理解。在大吃兄品牌发展的路上，把自己练成组织老手，实现组织复利，带领团队穿越下一个周期。
回首每个即将过去的一年都是充满变化和跌宕起伏的，2021年也一样，疫情/新消费被大起大落的不同看法/社会环境变化的影响等等，同样是变化的一年。
面对变化，从企业角度最好能提前感知，并针对变化进行提前地部署和调整以适应下一波的到来，但这一点其实很困难，每次改变都意味着成本、时间乃至不确定性。
不管外界变化如何，有些东西还是会不变的，例如对于产品品质的不妥协、对于品牌的持续投入和打造、对于消费者体验提升的坚持，相信把基本面扎扎实实做好，会给到企业更多的生存时间。
作为消费品，特别是食品企业，对于产品品质的坚持和产品创新的持续输出是两个永远不变的底线。产品品质坚持住了，才能留住喜欢我们的消费者，并让他们一直选择我们；创新产品的持续打造能让更多的人知道我们，理解我们。
这样相对才能做到平衡，而不是一味把精力花在变化巨大和不确定的流量上。
品牌的价值观其实和创始人创始团队息息相关的，这东西编不来，人的性格怎么样，展现出来的品牌就是什么样子。
有幸我们对于产品底线的标准设立的还比较高，我们坚信只有放心给自己家人吃的产品才是及格的，这一点也指导着我们对于产品的理解。
冰品行业从以前的被大家忽视到这几年成为一种社会现象，家家都在想破头脑地做不一样，很多其他行业的企业也进入做雪糕冰淇淋，对于行业来说是好事，助力了整个行业的发展。
消费者这端也是变化不断，从开始的追求新奇特慢慢回归到对于产品本身的品质要求，更在乎真材实料、安全健康乃至产品传递的情感面上，庆幸我们也一直在这条路上，对于好产品的坚持让我们在这起伏变化的一年里坚持了下来。
加点滋味一开始在复合调味品新产能和新人群中发现的商业机会是：更多年轻人走进厨房，他们见多食广、味蕾挑剔、厨艺有限、时间宝贵。
而在产业侧，大量的餐饮调味品供应链专精于服务连锁餐饮业高效稳定的好味道，我们在其间发现了把餐饮味道搬进用户厨房的好机会。
在这个机会面前，我们用组织创新的方式来解题——传统调味品公司受制于产线的单一性和味道理解的局限性，无法成长为足够大体量的公司，复合调味品是典型的大行业&小公司格局，我们觉得味道是一门既分散、又变化极快的生意，我们选择了用独特的组织架构方式来突破行业内公司的规模天花板。
我们在创立之初就在内部搭建产品经理团队，在餐饮数据、社媒热议美食、纪录片、线下零售等多种数据源中寻找产品开发灵感，结合行业产能特征和落地性，产出的产品概念在数十万用户规模的社群中完成概念筛选；
胜出的产品概念将经过立项、打样、小试、喜好度测试、规模化中试等一系列流程，最终商品化，在加点滋味线上各端口上线进行试卖；
基于试卖真实用户反馈胜出的产品单元将获得营销推广资源进一步被放大。
在我们看来，组织是商业模式的载体，产品是品牌主张的具象表达，而流量是浮动于其上的阳光雨露。
每年的流量环境都会有变化，总会有新的平台和新的流量售卖方式，但是不变的会是这个商业组织背后的认知和洞察，以及我们交付出来的善意的、打动人心的品牌和产品。
新冠疫情无疑对当前中国经济造成了深刻的影响，不止是快消品行业，在这个过程中我们也发现了一些行业异军突起，疫情对中国各个行业都带来了不同的挑战与机遇，而这些变化可能会深刻影响到行业未来发展趋势和竞争格局。
食族人目前最清醒的认知，也是一直以来的认知，都是以客户需求为第一出发点，从我们的产品到内容各个环节，不断挖掘客户需求、满足顾客口味，在此基础上深耕产品，才会走的更稳更远。
面对产品、流量与组织，我们既要做到拥抱变化更要做到拥抱不变。
为什么要拥抱变化和拥抱不变，很多人为流量焦虑，一会儿这个平台，一会儿那个平台，我一直强调不要慌，做好不变的事情。
什么是不变的事情？
一是我们的人才梯队，这是不变的事情，不管你干什么，你的人才不会变。找到独当一面的人，在未来三年或者现在能成为你合伙人的人，这是不变的事情；
第二个不变的事情就是你的供应链，你的产品，你的产品有没有技术，有没有专利，有没有核心竞争力，不管流量怎么变，行业怎么变，这是不变的东西；
第三个是你企业的制度和文化，不管你做什么，这些东西的背后，都是要做好你的制度和文化。
而这几点里，食族人尤其重视产品，在酸辣粉市场里食族人要继续保持升级，继续扩大细分领域，不断扩大其他品类，例如自热锅等。深耕产品才是硬道路。
在个性化生活方式的时代，人们到底需要什么样的生活方式？饮食文化又发生了哪些变化？
食族人选定了既有新时代观念和现代审美，又追求方便与品质的年轻人作为目标客户群，所有的战略选择、战略资源，都是向他们的特性和需求倾斜。
下一步，食族人会就这群目标人群建立私域，精细化运营，开通更多的社交平台，打通品牌与用户。直面客户需求，创造更多不可能。
食族人坚持用好的原料做好的产品，坚决不做短流量产品。接下来会继续坚持线上，深耕线下，也许会走入校园。
食族人的护城河是产品，我们要回到顾客本身，看产品给他们带来了什么价值。坚持做好产品和研发，服务好顾客。
1、作为创业者本身
过去一年，在集中度高且外资巨头林立的巧克力类目中，每日黑巧作为一个中国品牌和年轻的晚辈，在品牌知名度和行业地位上获得了巨大的提升，在产品创新上我们首推了纯植物基的燕麦奶黑巧，我们认为是具有里程碑的一年。
每日黑巧坚定在品牌建设上持续加码，品牌的影响力从长期的结果来看会带来更多的流量主动权以及定价主动权。
产品是品牌价值的核心具象化表达，产品的特点一定是和品牌具有很强的一致性，才能不断强化品牌在消费者心中形成的品牌共识。
每日黑巧的产品创新有一个一句话的标准：围绕消费者需求，新品必须“一眼是每日黑巧，但前所未有”。
每日黑巧从来不追求横向SKU数的盲目扩充，而是用“探照灯”的心态去往前探索消费者需求，探照灯代表着“引领，聚焦”也代表着“勇气”，我们希望每一款新品的推出，都能超越消费者的预期，让我们的用户持续对每日黑巧的每一款新品都充满期待。
食品的健康化是不可逆的浪潮，每日黑巧的初心，是希望每一天都能给消费者提供身心积极的能量。
我们没有把自己定义为巧克力公司，而是创新驱动的健康食品公司，这个使命感让我们在创新端上更聚焦，创业公司的资源十分有限，清晰的方向与坚定的聚焦，才能让我们无论是在健康理念的维度还是可持续方面的维度保持创新的领先性。
最清醒的认知是创业者永远要用外部的眼光来看到事物，即消费者永远需要更好、更健康的产品。很多人认为轩妈能走到今天是产品驱动的，其实不是，而是因为我们看到了消费者对于健康产品的需要。
很多消费者不愿意再去吃那些传统的，保质期有一年之久的饼干类烘焙食品，而是想吃到像街边蛋糕店一样新鲜的烘焙食品。
产品永远是第一位的，这和轩妈本身的价值观“以产品为根，以客户为中心”也是一致的。我们的想法很简单，就是给消费者提供满意的产品。
你愿意为我的产品买单，我当然不能辜负你的信任，一定要提供可以达到你要求的产品。第二是组织，第三才是流量。
最应该把产品做得更简洁，服务好用户让他们的体验更好。
轩妈目前就是这么做的，我们也做了很多让产品更简洁的尝试，比如产品都是短保的，通常只有20天左右，而们也尽可能地少用添加剂，保证配方的简洁，包括我们的包装也在往精简化的方向调整。
最应该警惕的是未来的不可预知性。目前我们能做的，就是把视野范围内可以预知的所有困难已经危险列出来，然后做好应对的措施，把目之所及的防范都做到位，才能在风险来临时，尽可能地做到从容一些。
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