两年前，“新消费的滔天巨浪”让很多创业者抱着“将所有品类重做一遍”的期待，快速涌入品牌赛道。
在此之后，我们见证了消费行业难得的百家争鸣，也看到了诸多长期被传统或海外大牌占据的领域，重新焕发活力。
但伴随资本回归理性和消费创业从热潮走向攻坚，市场少了许多红利，实际困难则与日俱增。新品牌将走向何方？谁才能真正开启行业新的未来？大家进入了新一轮的徘徊与探索期。
其实潮起也好，潮落也罢，未来中国优质品牌的价值，并不会因为市场情绪的波动而贬损，而基于人群迭代、文化自信，以及国内外市场更深维地打开，中国品牌的时代正不可逆转地加速到来！
面对阶段性困难，我们也更应该看到希望。尤其是短期红利消退之后，产品、文化和用户价值的回归，让拥有真正生命力和行业引领性的品牌不断突显！而不管在品牌理念、价值观的沉淀，还是创业实践的规律性把握上，它们都将在行业未来扮演着关键角色。
为了挖掘这些未来引领者，从9月开始浪潮新消费联合48家一线消费基金，发起《2021年中国最具价值新品牌TOP榜单》评选。
经过一个多月品牌征集，有超过800家新品牌报名，几乎囊括了所有前沿优秀品牌。而经过机构推荐、第三方数据、企业材料评估和专家意见，组委会在多轮论证后，最终确定了食品饮料、美妆个护、潮玩宠物、家居日用、服装时尚等细分赛道TOP榜单。
这些品牌也许不是大家预期的那么完美，但至少在产品研发、品牌理念、渠道运营、组织管理的一两个方向上，具备极强的创新优势，并能基于此迭代出适配自己品类差异化、系统性的成长路径，当之无愧是当下中国最具价值的一批新品牌！
为了让榜单更具产业价值和社会意义，我们也向八大细分赛道的上百位创始人，发起了关于自己、企业和行业的2021深度复盘。
反馈是真挚且超预期的，在这里你能非常直接感受到不同品牌背后的独特力量。我们也决定将深度内容融合进细分赛道榜单，在未来两周内陆续发布，并在12月4日-5日的《第二届中国新品牌浪潮大会》上举办盛大的全榜发布和颁奖典礼。
今天我们要发布的是本届最大的细分赛道榜单：《2021年中国最具价值新品牌·食品TOP榜》。一方面，中国作为全球供应链最成熟的国家，食品行业却是为数不多的相对短板；另一方面，中国人在吃这件事情上的追求和想象力又极其丰富。
这两者的叠加，决定了食品在中国会是一个可塑性、创造性极强，但同时要做出突破性创新又极难的行业。
这两年围绕健康、便捷、社交、场景延伸等主线，从食品行业跑出了大量的新物种，但无论是餐饮、休食、调味品，还是轻食、速食、康养食，都还面临着非常多复杂深重的产业链问题。
随着流量格局的逐渐稳定，新品牌如何在这些层面战胜老巨头？是所有人都要考虑的问题。
道路是曲折的，不过前途是光明的，今天入榜的这57家品牌，虽然行业跨度较大，面临的行业问题也不同，但它们或是从研发、供应链，或是从组织、数字化，都找到了可以撕开“裂缝”的那道口子。
从它们的身上并没不会看到太多的“狠劲”，但却都能感受到品牌扎根的那种生命力。相信在这批企业的引领下，一定会诞生中国的雀巢、肯德基！
以下是《2021年中国最具价值新品牌·食品TOP榜》入榜企业：
以下是针对新浪潮问题，入榜企业创始人的复盘思考：
（1）保持客观，而不是保持冷酷
不管是快乐的人，还是悲伤的人，只要获取了完整的信息，同时保持客观，就可以做最正确的判断。一个人也好，一个公司也好，每一天的样子都是之前所有判断和选择的结果。
消费品的创始人请保持客观，冷静判断，不要欺骗自己和时间。同时保持温暖，用温度传递一个消费品应该有的价值观。
（2）保持同理心，而不是同情心
一个人吃火锅笑开颜，你能感受到好吃和快乐，而不是为他快乐；一个人被雨淋，你能感受到狼狈和沮丧，而不是为他难过。后者是同情心，影响判断，前者是同理心，让公司长远。
（3）心存目标，而不是心存幻想。
“试一试吧万一有增长呢”，“再等等如果有变化呢”，阳光变好了，植物状态才会变化，如果没有结构性变化，又怎么会有系统性的增长？我们努力向着目标前进，但幻想只会消耗自己的能量。
（1）共识是组织的前提，但常识更重要
（2）用户是一个个鲜活的个体，而不是面目模糊的流量
（3）转化率是产品概念是不是真需求，复购率是产品有没有真的满足这个需求
（1）发现用户的需求，而不是发明用户的需求。
（2）获取完整的信息，思考用户的身份/环境/当下任务是什么？
（3）你真的不重要，努力做到无我，不要炫技，不需要证明自己什么，需要给用户什么
混乱是把梯子，用产品抓住时代给我们的机会，而不是用红利或者所谓的骚操作。
坚持做难而正确的事，有时候慢即是快。
我相信商业是有底层逻辑和规律的，我一直在思考的一个问题是，作为一个新的消费品牌在这个如此传统的类目里，我赢的机会在哪儿。
流量的变化带来了新的机会，但流量格局稳定后，往往都是大品牌收割的时候。流量资源比不了，我们比什么？因此，回归到食物的本质去思考问题；我更关注消费者的需求变化。
能够敏锐捕捉到消费者的需求变化，并用新的方式去满足它，这是我们持之以恒坚持做的事儿。我们需要跟用户走的更近，更加敏锐的去观察他们需要的东西是什么。
同时也会用一些新的有意思的技术和方式去跟他们沟通和交流。这个过程其实并没有想象中那么快，有时候很慢。
但只要在这一块做的足够扎实，做的足够深，后面增长也会很快。
那些头部的消费品牌，他们当初也是这样增长过来的。
假如一定要用一句话概括这三个关键词的话，应该是流量决定了下限，产品决定了中长期的发展，长期来看天花板是由组织决定的。
我认为消费品创业是一个系统性工程，缺一个维度都不行，但是我们的投入需要有侧重点。需要更多投入到那些能够贡献中长期增长的地方，哪怕早期可能慢一点。
但长期来看，时间会是你的朋友。
比如说我们对产品的打磨我们就花了很长时间，我们坚持好吃+健康属性的特征，坚持打造过瘾的产品，在口感口味上持续打磨，在健康属性上我们会深入研究一个酱油它的成分对整个产品的影响。
同时，你还未必能做好，产品推上市后，我们也会不断听取消费者的反馈去改良我们的产品。这些都非常耗时间与精力，短期来看甚至都得不到正向反馈，但我们非常坚信这个好产品才会赢的逻辑，它会带来复利。
95后跟95前有很大区别他们没经历过物质匮乏的时候，所以他们的物质安全感很高。
但是由于从小被层层保护他们的兄弟姐妹朋友相对较少，所以他们的情感诉求会增强。容易时常感到孤独需要陪伴。同时他们非常有自己的主张，内心对自己的追求很笃定。
品牌需要跟他们产生情感共鸣跟价值认同。我希望卤味觉醒是能够在他们孤独的时候给予他们慰籍.用刺激过瘾的美食给他们带来快乐。
同时卤味觉醒是有社会担当跟可信赖的。我们对自己的产品有自己的执念，有自己的坚持.我希望通过这些坚持能够让更多的年轻人爱上卤味觉醒。
坚信长期主义会胜利。
保持清醒，保持耐心，做长期有复利的投入，花更多时间在产品跟供应链上。
当然，要囤足足够的子弹。
差异化生存，才是高质量的生存。
口味全要在用户心智里找到营养调味品的一席之地。过去的企业把人当流量看，而意义品牌时代消费品的本质是将流量还原为人。
无意义的量变不会产生质变，和竞品打仗也扼杀了自我的创新。反常识才是制胜之匙，它意味着要花时间、克制、找不同、做创新，然后迅速做增长。不要有多余的动作，不要挥空拳！
如何做好服务用户的创业者？时刻问自己一个问题：“如果口味全消失了，消费者有没有失去什么？”
产品、流量、组织的问题很大很复杂，这是一个公司全员共同交卷的问题，从我的角度简单讲一下底层逻辑：三者都很重要，但有流通的先后顺序。
产品首当其冲，它背后的研发和洞察反映了品牌定位战略和基因，也就是我要想世界展示什么，它要像好种子扎根很深！
组织就是人才和管理，背后涉及到每个板块都有人才能自驱动高速运行，前提是赋能和绩效的平衡，它像一棵大树的各个分支，组成了一个优秀的企业。
流量放在最后，它应该是前面两件事做对了以后的回报，很多人很会玩流量法则，但流量的本质是人心，不是投产的精算，它流的是透亮的养分和血液。
价值观这个问题看起来特别大，但我觉得它是最接地气的东西。
它是口味全整个团队都不会天天挂在嘴边，但放在心里和手上的信念，那就是给中国乃至世界范围内的消费者提供营养的调味，产品照顾好大家的胃口和身体。最难做的就是知行合一，口味全一直在努力！
如果我们真能做到就不需要刻意匹配谁融合谁，而是吸引谁。
外界的变化永远有不可控，口味全唯一能做的就是“向内求”，做好自己。警惕没有回到初心，坚持营养调味品倡导者的定位和意义，满足今天和明天的消费者。
从时代来看，我们要清醒地认知和判读时代的浪潮和趋势，要知道任何一种事业的成功都无法脱离所处的大时代背景，而这个时代的文化自信、民族自信、中国自信，无疑是现在最大的潮流与趋势。
从企业本身来看，首先我们要去关注交付价值，“产品为始，品牌为终”，这是作为管理者时刻在提醒自己的话，这一点不管在顾客角度还是在管理组织的角度，都适用。
从顾客的角度来说，不同场景内获得的价值交付、体验交付、传播交付，我们都把它们当作产品不断去追求细节的优化。
最重要的，要保持产品的先进性；管理角度，我们要以产品为起点去牵动整个基于用户需求认知的业务闭环。同时，怎样在规模和效率之间平衡，是不断在思考和探索的问题，我们要去追求健康的加速度——追求合理利润，这一点很重要。
所以在公司发展过程中，组织里的人及其核心价值观，就显得尤为重要，必须建立好。这也是服务好顾客的价值认知基础。在这个基础上，我们做的产品和品牌内容上的创新才会是持续的、协调的、统一的，我们才能最终做到“产品为始，品牌为终”。
最近思考最多的是组织。
新品牌的新，应该新在哪里，我认为这个新指的是先进性。组织的先进性这是一种能力，是超前时代看到未来的能力，是提早搭建、提早准备、提早锻炼的能力。
行业老一代品牌的组织结构，还在基于现时代的流量逻辑变化去做适应性的改变。而我们出生就已经自带流量时代的能力基因，所以我们要做的是锻炼怎样去构建未来。
数字世界的迭代对商业的改造一定不止是如此，因为流量时代的模式带来的也不过是财务模型优秀而已。
关于产品和流量，我就说一句：我们相信好产品本身就是流量。
前面说了，我们最重要的品牌价值观是“产品为始，品牌为终”，也就是把顾客放在第一位，所以除了用比更多还多的心思放在产品上，并没有其他的特别之处。“凡事多用点心”，我们的slogan就是虎头局全部品牌价值内核所在。
在这个乐于分享的时代，好和坏都会口口相传，两者非此即彼，没有中间地带。最后，所谓的和顾客深度融合和匹配，永远不是迎合，而是尊重。
这一年，行业一直处于流量时代的风口浪尖，和前面提到的一样，我们需要警惕的是烧钱卡位的业务逻辑，因为最终大家比的还是谁自身比较扎实，谁的抗风险能力更强。该警惕的永远在内部，堡垒总是在内部被攻破的。
我们目前正处在一个快速发展的跑道上，但是我们也很清楚，做成一个好的品牌始终是长跑，且没有终点。
我们必须不断调整自己的呼吸、节奏、步伐，我们要坚持锻炼标准的价值交付能力，并且要做到交付超预期价值，同时锻炼构建未来的能力，只有这样的坚持，才有可能锻炼出优秀的利润能力，要坚持跑。
我经常跟团队讲，每个UV后面，都是一个有血有肉活生生的人。我们打开淘宝进入了一家店铺，或者打开抖音点进了一个KOL的视频，在互联网运营的后台，这个人被称之为一个UV，对应一个流量、访客。
要真正理解这个UV，我有我的情感，有我所在意的和不感兴趣的，我们需要去尊重每一个流量，并不是只有完成“交易”才有价值。
当我尊重这个流量，尊重这个流量背后的人，我让他看到我的内容，他可能现在这个时间没有交易，那未来是否交易，看她未来是否有这个需求。
简单举例：现在是一个高中生，她总有一天能成为一个买口红的女白领，她总有一天也会成为一个买婴童产品的宝妈。难道说，她在高中时候看到我们空刻意面这个产品，对她是没有意义的吗？我觉得不是的，她总有一天会成为我们的用户。
产品一直是空刻意面的重中之重，我们在产品创新上一直是勇往直前的姿态，原创不是天花板，原创是底线，创新也不是终极目标，创新是常态。
团队一直是以这样的标准在要求自己，所以我们在专业的基础上，愿意接受各种可能性，也希望能够跟很多专业的优秀的组织碰撞出更多的话题。
任何消费品背后都对应一群人，合作代表着人群的交换、注意力的交换和流量的交换。
比如我们在今年4月时，选择跟宝马MINI进行合作，我们认为双方的人群是匹配的，会选择宝马MINI的人群与选择空刻意面的人群有共同特质，他们是一群对生活有追求，对生活有要求的人，我们想实现开着MINI回家煮空刻意面这样的使用场景。后来空刻还跟五星级酒店合作，打开不一样的售卖场景。
与这群我们想要抓住的人群之间的互动，我们要做好一切被考验的准备：你的品牌理念是否直击痛点，你的品牌价值是否真的对用户有价值，你的品牌故事是否具有感染力，你的产品是否值得口口相传，这都是我们需要日积月累，不断磨炼的方向。
警惕追逐流量与不健康的销量，坚持以用户体验为核心，找到品牌真正的消费者。
如何应对行业变化，贯彻落实帮助消费者解决问题，找到志同道合的渠道，卖给真正的会复购的消费者，不要追求高增长，追求消费者客户数量。
只有真的懂行业才能做到懂用户。
是真的懂，那种5年以上，经历过一个行业周期，看过很多品牌起高楼又塌下去，很痛的领悟的那种懂，才能真正明白用户要的究竟是什么。
产品是对行业沉淀的厚积薄发，产品的开发是为了满足用户某一个深层共性，且市场没有给出答案的需要。
而当你的第一批target用户，因为对产品的满意产生复购以及NPS而扩散到他身边共性需求的用户时，这新增的用户就形成了品牌的流量。
品牌的价值观应该是基于产品所满足用户的本质诉求，所附加出来的情感链接。只有超越周期的大单品，才有资格说品牌。
先有产品，后有品牌。首先产品立得住，才有品牌的名、形、情在目标用户心智里的逐渐沉淀。这本身就是品牌核心的价值观。
（1）警惕盲目投流和直播推高的GMV假想。
（2）坚持看复购率和NPS。
（3）多给用户做几次深度的访谈，尊重用户。
总结来说，两点吧。
首先，企业所有的资源配置，一定是要优先围绕着优质产品的产出为核心出发点。产品是企业发展一切的根本，客户买单的本质原因，还是基于产品本身的价值。
何况，我们的用户群体本身特殊，对品质的要求极高。
在我们公司，产品部的地位是最高的，因为我们鼓励产品团队坚持更多的原创，在充分了解用户的需求情况下，做产品设计开发，并找到优质的工厂帮我们定制化生产。
跟我们合作的供应商，的确会觉得窝小芽选工厂很严苛，尤其在前期的配方测试打样阶段，反复调整配方，周期很长，目的就是为了后面大货出厂的时候，能交付出真正高品质的产品。
其次，就是企业创始人的战略定力。
创业的路上一定会遇到各种各样非常有诱惑力的“金苹果”，也会在一路打怪升级中遇到诸多困难，如果创始人的战略定力不够，企业往往容易跑偏。
我们反复要求自己，一定要非常理性地从长远的角度去思考问题，做的任何决策，都要反复问我们自己到底能给用户带来什么价值？脱离这个“用户价值”命题的事情，我们基本不做。
我们希望品牌是健康持续性地成长，不盲目追求营销数据。
相比起一路狂奔的数据，我们更重视数据增长背后的健康度，这是决定企业能否持续发展的根本因素。
婴童食品是一个快速发展的市场，我们也是一家快速成长的企业，过去几年的市场以及我们自身的变化都很大，相信未来也是。
要警惕迷失，要坚持初心，做好自己，拥抱变化。
要时刻想着我们要交付给这个世界的价值到底是什么，认清企业能力的边界在哪里。既然我们一开始就选择了做“难而正确的事”，就要坚持到底。
我们相信一点，在消费品这个领域，市场的寒冬是相对。
市场一定会有需求，只不过需求在不断快速变化，我们唯一要做好的，就是坚持跟用户高频对话，不断挖掘用户的显性需求，用产品表达出来并满足他们。
同时，从企业经营层面上来说，我们肯定是要加强内部管理，不断提高企业的运营效率。通过组织能力建设，提高抵御市场风险的能力。
过去一年给我带来最清醒的认知：世界上唯一不变的是变化，而用户思维则是一切变化的起点和终点。
作为一名餐饮连续创业者，过去的一年对于我个人、公司以及团队都是极具挑战的一年，如大家所见过去一年中外部环境纷繁复杂，但我们始终在为创业者提供更好的商业模型这个企业使命而奋斗。
比如从疫情反复影响堂食营业额，我们开始研究外卖增长模型，通过自建的数字化系统实时分析营业数据，发现虽然堂食虽然业绩下滑，但是外卖需求流量增多，继而迅速加大外卖业务投入，使得疫情期间外卖和堂食营业额此消彼长，最小化外部环境因素对门店造成的营业额损失。
到目前将我们将研究成果案例的经验运用在所有夸父门店，帮助加盟商实现业绩增长，我们就是在贯彻着以用户思维在拥抱变化。
消费者和加盟商都是夸父的用户。
对于加盟商，应该通过最简单有效的商业模型使其盈利，不能交给加盟商一个飞机产品，而应该交给他一个自行车产品，因为飞机不是每个人都会开的，而自行车大多数人都能骑。
加盟商作为核心经营主体，通过夸父的数字化赋能加盟商经营好人、货、场。
夸父针对加盟商的全生命周期进行数字化建设，从加盟商对夸父产生兴趣、咨询、签约加盟、选址、筹备、工程营建、实际开业和持续经营，全生命周期进行数字化建设，对加盟商实施全模块、全流程的陪伴式赋能服务。
其核心产品是夸父商家APP，加盟商只需要下载一个APP即可完成全流程的经营管理。
至于消费者，需要时刻站在用户的角度，了解用户需要什么，再去为用户提供什么。
而绝大多数餐饮企业在做营销的时候，把焦点放在了品牌想向用户传递什么，而不是真的切中用户需求。
当前夸父的数字化完成了小程序点单，会员等核心数字化产品建设，基于收银系统跟后端供应链完成实时互联互通。
夸父用户数字化以面向会员为核心，将用户视为企业核心资产，从传统的卖货为核心，转变为以经营用户为核心；
传统线下企业存在人货场割裂、数据孤岛效应，无法对企业经营产生有效的指导，也缺乏有效的用户链接通路。夸父用户数字化基于微信生态，建立起用户oneID，围绕各个触点进行私域流量建设，建立起夸父生态可触达，可转化的自由流量池生态。
（1）一定要管好现金流；
（2）一定要及时更新团队；
（3）要勇于突破舒适区，不要满足眼前的短暂增长，可能是绊脚石；
（4）不要寄希望于资本救命，当你强大的时候自然会来；
（5）做减法好过做加法；
（6）认定好的方向就去做，过程中用任何合理合法的方式去创造利润；
（7）财务是企业的红线，也是经营指向标；
（8）虚心向前辈学习；
（9）可以变现的叫资源，合作过的叫人脉；
（10）保持做产品的初心不变。
我认为每个企业都是站在金矿上向外部找方法。这个金矿就是企业自己的数据库。产品、流量、组织，在互联网时代都可以实现数字化。
品牌的每一步发展，都在产生新的数据，如何使用好这些数据我认为是每个创始人都需要思考的。
我们现在的管理方式，实际上就是用数据在驱动的。产品的更新基于市场的销售数据，组织的运作基于财务数据，流量的运营基于前两者的结合。
每个品牌都可以有自己的经营模型，不只是投放，而且整体的运营。
很多时候品牌的价值观基于创始人的价值观，我们把目标人群当作朋友。
传递的过程就是交朋友的过程。这个价值观不是喊口号，也不是策划出来的，是基于你本身的经历和对世界的认知。
你可以和更多人交朋友，你的品牌就会做的很大。当中的平衡点是利润。
警惕自己是不是跟不上时代了，是不是处在一个信息茧房里；
自己得时刻提醒自己：得知道有些事是为了活下去，有些事是为了未来得发展。
接下去我不认为是寒冬，每一个时代的大变革一定会出现新的机遇。目前中国处于供给侧改革的重要时期，我认为整个社会的资源会洗牌。
紧贴供应链，利用好流量平台，建立自己的品牌运营模型是当务之急。
业务的边界就是组织的边界。
在公司达到一定体量以前，组织的边界就是创始人的边界。
每一个快速变化的外部变量，构成了瞬息万变而又迷人多彩的商业世界。如何在无数个十字路口间快速做出决策，决定了企业的走向甚至命运。
创始人最重要的能力，就是决策力。决策力=学习力+执行力+心力。
创始人的责任，就是把不确定性翻译成确定性，在偶然性里寻找必然性，持续优化认知模型的迭代。
商业的本质是价值的创造与分享，分享交换中不断积累用户资产和品牌价值。
商业存在的意义是为社会解决了一个问题，或者为问题提供了更好的解决方案。技术、产品是手段；而利润、品牌、资产等都是在解决问题的过程中的副产物。企业家万万不可本末倒置。
所谓机会、红利就是供小于求，消费者需求是未被满足的，才会有新品牌新商品的机会。
企业创造的价值越大、越独有、越稀缺，那获得的反馈就越大。
解决问题的渴望足以压倒任何恐惧，是穿越寒冬的根本动力。
2021年对于从电商起家的互联网消费品牌来说，最大的感触就是流量分散，各平台在做闭环，通过天猫旗舰店树立品牌的方法不再有效，90%的互联网快销品牌正在经历GMV大幅下滑，投入却还在增加的窘境。
在这种市场环境下，就要全面布局电商渠道，加速线下销售团队建设和经销商网络的建设，从淘品牌走向全渠道品牌，让你的消费者在各种渠道都能看到买到你的产品。
我们通过两年时间的渠道布局和团队建设，2021年天猫旗舰店预计占公司总销售额的10%，占电商总销售额的25%左右（天猫旗舰店按照GMV计算，电商其它渠道按照出货价计算）。
莫小仙品牌创立于2017年，到今年已经四年了，我觉得企业持续发展的最大保障是组织的保障，所有的企业行为都是人的行为，人是企业的根本。
产品的定位、包装、价格、渠道策略等都是人设计的，我们只有解决了人的问题，企业的发展问题才能解决。
我们需要什么样的市场、产品、销售人员？他们应该具备什么样的经验和能力？岗位职责是什么、怎么考核、内部协作机制怎么制定？我们的人力资源团队怎么招聘这些人？
这一切都来自老板的认知，所以说老板的认知决定一个公司的发展高度，创始人只有不断学习，让自己成长，才能让公司持续快速且稳健地发展。
品牌是一个逐步建设和完善的过程，很少有公司在品牌创立初期就有清晰的规划，都是在公司发展过程中，针对竞争对手、市场经营环境、消费者对品牌的认知、消费者的潜在需求等综合考虑的结果。
其实大家看看星巴克LOGO的变化就知道了，它的品牌定位和价值观就一直在调整，可口可乐也是。
莫小仙今天品牌定位是“潮流速食”，其实这个定位有点大，不精准，但我想通过几年时间来完善产品，让消费者最后感知莫小仙的所有产品系列都是新潮的方便速食：
自热火锅、自热米饭、0脂肪小面、快煮方便挂面这是莫小仙的四大产品系列，对于当前方便速食产品来说，不是新品类就是对现有产品的颠覆性创新，我相信再通过两到三年时间的品牌建设和渠道网络的布建，在消费者心中一定就有了：莫小仙是做新潮的方便速食，给消费者除了提供方便、美味以外，还更健康。
中国消费品市场的春天来了。
今天人口的快速流动，市场的快速变化都预示着新的消费需求在诞生。中国国力的快速提升，工业化水平也在快速发展，10年前中国的白色家电全面走向世界，5年前是中国的3C，今天是中国的小家电，那未来十年一定会是中国的快消品牌全面走向世界。
中国从产品出口一定会发展到品牌出口。
基于这些认识，我觉得莫小仙赶上了一个好时代，所以莫小仙既要布局国内市场也会布局海外市场，我们希望能建立一个像雀巢一样伟大的食品公司。
近一年思考的最多的命题，锅巴的终局到底在哪？
2019年大吃兄选择allin锅巴赛道，是因锅巴品类处于有品类、没有核心品牌真空期，大吃兄开创线上锅巴品类，线上锅巴第一品牌，这是留给大吃兄的机会。
食品饮料终局在线下，线下看今年春糖、秋糖，锅巴入局者如雨后春笋，越来越多；便利蜂锅巴品类SKU已经超过20个，已超过薯片的SKU。
锅巴品类的“确定性”是“增长”，现在大吃兄已深耕供应链，从产品创新、产能增加、原料溯源来持续提升竞争力，大吃兄通过“原料降维、认知降维、年轻化”的创新方法论对锅巴品类进行持续创新。
在过去一年中，推出的爆有味系列锅巴，抓年轻消费者需求，迅速在全家、7-11、罗森、沃尔玛、盒马、天猫等渠道打爆，与大吃兄基础款爆糯米锅巴共振，形成双核驱动，接下来会持续做产品创新，围绕年轻化做出更多打动年轻消费者的产品。
锅巴、米饼、米通是米类零食代表型产品，旺旺米饼去年55亿规模，锅巴作为“中国的薯片”，锅巴头部也会出50亿规模的品牌，未来5年，米类零食将有机会成长为400-500亿规模。
从终局来看，未来5年，从规模角度大吃兄会经过4个阶段：一、4亿，锅巴品类绝对第一；二、10亿，休食大门槛；三、20亿，锅巴品类20%份额；四、50亿，米类零食10%份额。大吃兄已做好第一阶段准备，10000亩种植基地、自有工厂产能提升至4亿，实现一二三产业融合。
创始人，要具备终局力。
聊聊这一年对于组织的体悟。
产品、流量、渠道、营销、供应链、客户体验等等都是快消品牌成功的关键要素，每一块都不可或缺，对于创始人来说认知到这些还不够，存乎中、形于外，实现的关键是组织能力，组织的发展速度大于业务发展速度，是公司发展的天花板，再好的战略必须有相应的组织能力来支撑。
过去一年，大吃兄从组织意愿、机制、能力搭建组织三角，输出相应的方法及工具。
组织意愿：认可、有温度的快乐文化、指导原则行为化等来解决愿不愿的问题；机制：任期制、绩效体系、标准流程化等来解决能不能的问题；能力：悦学、同频、5B等来解决会不会的问题，三个维度都指向“客户导向+创新”的核心能力。
这一年大吃兄的伙伴们充满激情、自驱、反馈、持续学习的状态，大幅提升组织运营效率，激发组织内生动力。
法有定论，兵无常形。流量、产品、渠道、营销等要素因需而变，但组织能力是一切法。
作为创始人，组织能力打造是一项长期持续且重要的事，难而正确，“不要让重要的事情变得紧急”再次习得，深刻理解。在大吃兄品牌发展的路上，把自己练成组织老手，实现组织复利，带领团队穿越下一个周期。
经历了2020年和2021年疫情、限电及流量规则剧变的冲击，发展重新回来商业的底层本质上来了。
创新的产品、综合性渠道、符合价值的定价和可控有效的推广等才是存活下来的基础，创业公司要成长成主流企业始终要建立在强大的基本功之上，也才能让用户在纷繁复杂的流量之后留下来。
不管任何时候、任何环境，为用户最终带来价值的仍然是产品和服务，以极大毅力坚持产品主义，不被流量所绑架，不被短暂流量机会所诱惑，做好研发创新，满足迭代的消费需求，是a1保持高速成长的不二法门。
对我们而言，品牌才是长久的流量，而不是任何平台的红利，偶然不能替代必然。
基于产品主义和长期品牌主义，以此来构建匹配且支持战略发展的组织，就有希望成为食品3.0时代的新巨头。
欧扎克过去一年的发展变化是巨大的，可以说是真正的迎接了一个拐点，这个拐点在于资本的认可，在于品牌力的爆发，企业的发展就像深耕多年的一颗种子终于破土而生成长为幼苗。
但我们毕竟还是弱小的，就像那句“前途是光明的，但道路是曲折的”。想要继续发展下去，想要真正的茁长成长，我们要做的努力还有很多。
在这里简单分享一下对企业的思考，首先是五个坚持：
第一，坚持做好的产品。其实欧扎克从成立伊始，就非常注重产品的研发，2014年开始做每日坚果；2016年开始做即食酥脆麦片；2019年开始做燕麦植物奶。
我可以非常自信地说，欧扎克的每一个新产品都是在创新思维下产出的，虽然我们不是份额最大的，也不一定是把品类做到最强的，但我们绝对是努力成为引领者的企业。
产品是企业立足的关键、是根本，坚持做产品和做好的产品这一思想将贯穿企业发展的始终。
第二，坚持做品牌。品牌的渗透和扩张，才是行业领域中可以称之为“不变量”的存在，更是企业长远发展的基石。企业在发展过程中只有不断的强化品牌的思维，才能形成自己的独特化、差异化，最终实现真正的价值化。
第三，坚持不断创新、深挖壁垒。这个创新和壁垒核心还是在产品上。比如我们的植物奶，拥有独特的双酶解技术工艺，我们的麦片也具有五星酥脆的专利技术。这些都是在品类基础上不断创新和深挖壁垒的证明。
第四，坚持精细化运营。不论是产品的细节打磨、营销的张弛有度，还是管理的机制构建、目标的层层拆解，都是我们在做而且要一直坚持做下去的。
第五，坚持为用户和社会服务的原则。产品是消费者购买的产品，企业也是存在于社会的企业，所以我们必须坚持为用户服务，生产出解决用户需求的产品；同时，企业的发展就是不断反哺社会的过程，坚持为社会服务的原则，更能使企业良性运转。
其次是三个警惕：
第一，警惕短期流量的麻痹。虽然在营销过程中，我们也获得了流量带来的益处，但还是要警惕过度非良性流量带来的后遗症。
第二，警惕机会主义。新消费品牌能够在产品和营销上快速跟进“潮流”，但企业的发展还是要坚持自己的节奏、自己的原则，构建相对长远的目标。
第三，警惕粗犷的发展模式。不顾企业的良性的发展及实际情况，取得成绩后就好高骛远的粗犷发展模式一定要警惕。
消费品的门槛并不高，从这一点上来说，寒冬并不存在；但是做好消费品的门槛又很高，这才造成很多人看到的寒冬。坚持下去，不断做好企业该做的事情，就是应对寒冬最好的做法
回首每个即将过去的一年都是充满变化和跌宕起伏的，2021年也一样，疫情/新消费被大起大落的不同看法/社会环境变化的影响等等，同样是变化的一年。
面对变化，从企业角度最好能提前感知，并针对变化进行提前地部署和调整以适应下一波的到来，但这一点其实很困难，每次改变都意味着成本、时间乃至不确定性。
不管外界变化如何，有些东西还是会不变的，例如对于产品品质的不妥协、对于品牌的持续投入和打造、对于消费者体验提升的坚持，相信把基本面扎扎实实做好，会给到企业更多的生存时间。
作为消费品，特别是食品企业，对于产品品质的坚持和产品创新的持续输出是两个永远不变的底线。产品品质坚持住了，才能留住喜欢我们的消费者，并让他们一直选择我们；创新产品的持续打造能让更多的人知道我们，理解我们。
这样相对才能做到平衡，而不是一味把精力花在变化巨大和不确定的流量上。
品牌的价值观其实和创始人创始团队息息相关的，这东西编不来，人的性格怎么样，展现出来的品牌就是什么样子。
有幸我们对于产品底线的标准设立的还比较高，我们坚信只有放心给自己家人吃的产品才是及格的，这一点也指导着我们对于产品的理解。
冰品行业从以前的被大家忽视到这几年成为一种社会现象，家家都在想破头脑地做不一样，很多其他行业的企业也进入做雪糕冰淇淋，对于行业来说是好事，助力了整个行业的发展。
消费者这端也是变化不断，从开始的追求新奇特慢慢回归到对于产品本身的品质要求，更在乎真材实料、安全健康乃至产品传递的情感面上，庆幸我们也一直在这条路上，对于好产品的坚持让我们在这起伏变化的一年里坚持了下来。
不忘初心，砥砺前行
一直以来，中国烘焙市场是全球发展最快、发展潜力最大的市场之一，同时伴随着消费市场不断迭代升级，以及多样化营销手段、渠道的创新，中国烘培市场也是全球变化最快、产品更多元化的市场之一。
“天下武功唯快不破”逐渐成为主流声音，企业的经营模式业已发生极大变化。无数品牌涌现，活下来的只有浪尖上的弄潮儿，更多的消失在大浪淘沙的过程中。
其实武功最高的境界，是时间！
产品与产品之间在不断破壁、破次元交流、融合、新生。
产品力建设需要大量的时间进行沉淀，所以在创业伊始，我们就瞄准细分领域进行垂直能力建设。
我认为，随着饮食文化的融合，垂直优质供应链的全球整合能力和技术人才整合能力是月枫堂立足之本。最终的竞争是依托技术与技术人才支撑企业向前和多元化发展。
消费品牌更重理念、革新和长效性。
品牌实际上是一个企业品质和文化的外化。
如果仅仅只是靠营销、靠宣传，可能会红极一时，但终归只能是昙花一现。
新消费品牌抓住了新时代的消费趋势，并由此进行经营模式的创新，获得了年轻人的青睐。未来更需要我们更加坚定的秉承与年轻人共同成长的理念，同时在研发能力、产品质量、供应链能力上进行革新，注重长效性、品质和质量的可持续发展性。
行业发展到现在，最大的难题不再是从0到1。电商平台、短视频平台、私域流量模型、供应链基础……这些都已成为这一波新消费品牌崛起的基础建设，新消费品牌完成冷启动的门槛越来越低。
这也意味着，先前单纯粗暴地抢占市场注意力的做法，如今已经行不通。消费者有了太多的选择，你要有更好的产品，要有更高的审美，还能抢先一步提供他们需要的，更要成为他们的朋友，与他们价值观一致，和他们一起让生活更加美好。
一是始终清醒地认知自己创业的原点和终点，对我们来说，都是用户；
二是围绕企业初心设置商业模式，确保给用户创造的价值是真实有效的，并且能在效率竞争中取胜；
三是足够客观地面对商业环境变迁和竞争态势，保持冷静和克制；
四是不停地追问本质解，保证自己每天都在复盘和成长。
消费品的本质就是创造用户价值并高效交付。
那么产品就是用户的原点价值，产品对不对、好不好，能否围绕用户痛点不断改善，决定生死。
在价值交付的过程中就会遇到所谓的流量，我们认为流量的背后实质上是用户，应对流量的方式，谨记对用户高效地沟通和交付。
最后，组织是创造和承载这一切的基础和动力，组织永远面临挑战，需要动态成长。
官栈的价值观是用户价值为先、实事求是、追求比昨天更好、成就奋斗者。
我们是基于使命和价值观来做战略原点的，我们是基于用户设计所有的业务闭环的。如果每个业务闭环都考虑到用户，那么自然会融合和匹配。
消费品是一个在人性中创造价值和追求效率的行业。我们既要拥抱人性洞察人性，也要警惕人性。
随着整个市场的不确定性增加，我们所有的参与者都面临压力。在压力下要不忘初心，不要受贪婪和恐惧的影响。
只要记得自己是在给用户创造价值和交付价值，只要明白一个消费品牌必须穿越时间和空间，那么应该如何取舍，就一目了然了。
对我们来说，就是围绕着自己的核心目标和运营主线做资源配称，拉长时间周期看未来，深入本质解决问题。
克制：可能是我2021的关键词。
在浮躁的消费和资本市场间，如何去控制自己的欲望和情绪。
面对不同阶段的客观认知和判断，为了长期主义而丢弃短期利益的取舍。让公司变得更有价值。
作为一家产品驱动型公司，我们始终认为，好产品自带流量，经过2年多的发展我们开始由单一品牌，逐步像品牌矩阵扩张。
由粗放式销售，变成精细化服务，为消费者创造长期价值，才是我们努力的方向，我们由组升级成组织。
由单打独斗，升级成团队配合。过程中的坎坷，也是我们前进的动力。
对于人才，我们是开放的态度，希望有更多的优秀伙伴可以加入到我们的创业平台中，我们也相信，草根也可以成就伟大。
风口与流量是机会，但是准备出来的，对产品有敬畏之心才能作出好品牌，对消费者有敬畏之心才能创造真感动。
消费本质是人与人的产品交流。
我们作为从业者，还是要坚持创造可持续的长期价值。
很多消费品从业者，都把“产品为王”四个字挂在嘴边，但在执行时，又很难跳脱自己和团队的认知枷锁。
好的产品，需要建立消费者共情，在深入研究消费者的使用习惯和场景后，提供更高效的解决方案。
这是一个快速迭代的过程——怡芽卖得最好的番茄肉酱意面，从包装到内容物的点点滴滴升级不下10次。
比如我们年初内测的意面酱包（番茄肉酱），如果按第一版的国外配方来做是只用牛后腿肉的，但中国消费者其实并不知道此“肉”非牛肉不可，后经我们的实验室测试，最佳方案是将猪肉和牛肉混合使用，兼具猪肉之香和牛肉之劲——这一配方改进立刻使得我们的番茄肉酱意面复购率提升了23%。
什么时候该否定，什么时候要坚持，永远在考验创始人的决策能力。
“起势靠流量”，简单说下流量吧。
在一个新的细分领域，我们不能简单地针对ROI大于或小于多少去下结论。
既然我们的目标对象很明确，那么首先我们判断，流量有没有较好地覆盖了宝妈人群，其次有没有在单位时间内做好产品利益点的沟通，去打动宝妈下单，分析完之后还得再回头看看产品和价格有什么考虑不周全的地方。
消费品是一个赚钱的生意，不管融了几轮资，在什么时间节点要跑出正向现金流，是创始人必须想清楚的问题。
作为我们怡芽来说，就是要围绕消费者洞察，坚持做好产品，建立好口碑，完善价值链路，做一个基础稳、增长快的企业。
1、作为创业者本身
过去一年，不管是疫情的反复，还是行业的起伏，最大的变化就是“回归正常”，而正常，大概是这个社会目前最难能可贵的品质。
资本市场越来越正常，越来越理智，也越来越谨慎；
消费者也变得正常，不仅是生活方式回归正常，重拾并比之前更重视健康，而且消费动机与意向越来越理智，在爆发式获得信息时，不再盲目相信，反而更理智，克制与挑剔。
因此，面对不断回归正常的资本市场与用户，品牌面临的双重压力，作为创业者来说，如何获得信赖是关键。
与其说服务好用户，不如说是在与用户建立情感纽带与价值共享的渠道，这里不仅需要一个好的、有效的产品，更要让用户相信，品牌的价值还在于会给到他们一个有效的承诺。
而这个承诺一定要让用户愿意相信可以实现，并与用户的某一个方面深度结合，能引发共鸣的。而这个承诺+有效的产品，就能让用户产生信赖。
产品，是流量的核心入口，所有的市场动作与品牌动作所获得的流量都是最终由产品进入，而后通过合理的组织形态完成流量留存与多次转化。
但目前，流量的流动性在变差，流量成本不断拉升导致整体成本增加。
而此时，产品自身的价值认知其实已经相对固定了，除了不断开发的新SKU外，无非就是如何基于现有产品获得更大曝光，获取流量了。
但不管产品如何迭代，或者如何挖掘卖点，其承接的还是固有的组织形态。
因此，对于品牌来讲，最大的挑战其实是组织的变化，因为大部分的创业型企业在创立之初的商业底层逻辑设计上，都遵从了流量获取优先的组织形态。
而当面临流量的流动性变差，流量红利逐渐消退的时候，组织形态就需要及时进行变革或优化。这种变革与优化最终带来的结果，是让产品的流量获取与留存更有效率。
品牌价值到底是什么？或者换个说法，我们能给用户带来的价值是什么？产品，倡导的生活方式，还是其他。
回归到用户购买的本质上，用户购买你的产品，都是基于产品有效，并且你能给他一个承诺，并且他相信你会实现承诺。
因此，我们认为在品牌价值层面，我们需要给到用户一个有效的产品，这个有效指的是产品的本身物理属性，同时也是指的身份认同与产品社交化。
另外，基于产品我们还需要让用户看到品牌价值的另一个维度，那就是品牌所带给用户，能实现的承诺。
服务用户的根本是产品本身，尤其是红糖这一个大家很熟悉的品类。而产品品质提升，则来自技术的创新和供应链的加强。
红糖是一个有上千年历史的品类，每一次变革都是技术革新。唐代时期，唐太宗李世民派遣使臣，带着工匠前往当时印度的摩揭陀国，直接现场学习熬糖方法，使得蔗糖制作方法传入中土。
再有明朝号称世界第一本农业、手工业著作《天工开物》记载，“凡汁浆流板有槽枧，汁入于缸内。每汁一石下石灰五合于中。凡取汁煎糖，并列三锅如“品”字，先将稠汁聚入一锅，然后逐加稀汁两锅之内。”这也意味着古法红糖的技术成熟。
然后再是工业革命，硫酸法制白砂糖，以及红糖的工艺无法适应大规模、标准化生产，继而大量的赤砂糖“冒充”红糖，以及批量生产的工业红糖。
所以，在云耕做红糖以前，两次技术更迭，影响了红糖的历程。
云耕物作则是通过和国内顶级的制糖研究院—云南省轻工院合作开发无添加物理过滤技术和模拟古法连环锅的熬糖技艺，做出品质不逊色于古法红糖，但干净卫生、品质标准又超越古法红糖的云耕红糖。
过去一年，我的精力持续在产品创新端，正在申请两项发明专利，其技术应用将在2022年推向市场，重塑大家对红糖品类的认知。
同时，随着销量的提升，我们对于甘蔗原料资源的需求大幅度提升，而制红糖的甘蔗品质要求高于白糖，所以我们过去一年持续建设我们的甘蔗种植基地，为红糖品质和未来发展奠定良好助力。
毫无疑问，过去一年新消费品牌的压力之一是流量焦虑。流量少了、贵了，所以今年在参加一个活动的时候，主持人问我“流量到底是解药，还是毒药？”
我的回答是：流量就像春雨一样，有句诗是“春雨贵如油”，说的是真正能链接品牌和忠实用户的流量，就是无比珍贵的。
所以，我认为流量变得更贵、更少，是倒逼企业的产品品质、品牌经营更精准的和用户互动，服务自己的目标用户，这才是“贵如油”的流量价值所在。
在这种环境下，而那些一味的要大流量、泛流量的企业，可能就会遇到一些经营挑战，这反倒给认为“流量贵如油”的企业很好的增长机会。
企业存在的价值就是创造价值。一开始的时候，产品本身的品质；逐步，品牌成为用户对红糖品类信赖的桥梁。
成长到一定的阶段，就是向员工、合作方都创造价值。
今年，我也成为云南省团省委青年创业协会乡村振兴分会会长，将我们的红糖事业和农村发展、农民收入提升和乡村振兴紧密结合起来，承担更大的社会价值。
最值得警惕的是，离一线得距离。随着企业成长，创始人容易离一线的市场、用户远了，这在快速变化的环境中是很不利的。
我们认为，接下来是云耕发展的重大机遇期，我们始终需要的就是：不忘初心，带动红糖品类复兴；持续创新，赢得更多年轻用户的青睐。
1、作为创业者本身
去年的疫情对于餐饮行业的冲击巨大，而陈香贵就是在疫情之中诞生的，在疫情之下陈香贵依然取得了不错的成绩，经过短短的一年，今年全国已开到200家以上门店。
从拉面赛道来说，兰州牛肉面市场体量非常的大，如此之大的一个品类却没有一个像肯德基、麦当劳这样的连锁品牌，很多企业还是处于类似家庭作坊式的管理阶段。
所以，市场存在巨大的机会，任何一个连锁餐饮，如何快速打出品牌，跑得又快又好？一定要具备肯德基、麦当劳式管理体系。
陈香贵在诞生之初，就注入了连锁管理的基因，在餐饮行业任何一个大品类，想要成为超级连锁品牌，必须打造一套标准化的连锁餐饮体系去经营。
我们为消费者提供一碗好吃正宗干净的兰州牛肉面，不只是保证了食材，也非常注重在门店的就餐体验，从环境到点餐流程，甚至是门店内播放的音乐都在非常用心的打造。同时带给消费者非常极致性价比的消费体验。
对于这个时代而言，我希望把这个品牌做好，同时创造更多的的价值，现在很多80、90后都不愿意当拉面师傅，除了待遇低和太累之外更重要的是没有未来。
我们开始给拉面师傅更好的福利待遇，更完善的保障。同时我们建立了像麦当来肯德基一样完善的人才体系，给愿意成长的拉面师傅更完整的职业晋升体系，让未来有更多选择。
我们既解决了很多人的就业问题。同时也更好的传承了兰州牛肉面这个这门传承了200多年的手艺。
在这个体系中，服务好消费者是最核心的，经营者首先要成为真正的消费者，站在消费者的角度去体验，要思考当你的产品出现在消费者面前，会是什么样的感受。
比如，门店里扫码点餐的流程是否足够合理，甚至门店播放的音乐，都要细致考量。
当你真正的成为消费者，才能去感受各种细节的体验，不断的完善和优化，进而得到一套较为标准的模型，而后开始不断复制完善。
作为一个新生品牌，在产品上要不断迭代，满足不同时间段的就餐需求。
陈香贵加入了烤串、小菜等不同的品类，也通过不同的测试，掌握消费者对新品的反馈。每季度对菜品进行末位淘汰的更迭，同时推出应季产品，这也是为了适应连锁化和数字化的趋势。
同时，陈香贵出餐流程严格执行标准化，拉面厨师是具有多年丰富经验的“高手”，拉一碗面只需十几秒，缩短了消费者候餐时间，提高了翻台率。
长期要关注的就是人才的储备，要不断找到优秀的人才，一是不断在外部找，二是要建立自己的人才培养体系，人才要不断的升级和迭代。
陈香贵的发展一直都需要人，我们也是一直在储备更多的人才，三是、组织架构的组织架构的不断优化，我们还是要搭建跟肯德基一样完善的的人才管理体系和组织文化。
我们储备人才，就是为了行稳致远。我们还是希望就是能把这个品类品牌做好。一流的人才成就一流的品牌。
作为餐饮人，从2005年到如今已近20年，整个餐饮生态环境都有着天翻地覆的变化。
激烈的竞争格局使得整个产业链越发的成熟，对品牌及创始人的市场洞察力、灵活性、想象力、专注度、执行力要求更好，使得品牌定位越来越清晰、精准度越高！
激烈的市场变化是合理的、常态化的，只有这样人类文明才会不断进步、产业链才会持续变革升级，品牌本身更应该思考未来的持续性，而不是盲目跟风所谓的“市场红利期”，更应该有战略思维及餐饮数字化驱动概念。
回过头来看，研卤堂有着小门店、大连锁需要具备的一切属性，公司已按照阶段性目标的规划逐步达成，未来需要强化用户心智，帮助整个赛道不断扩大市场深度。对于创业者来说，初心、韧性、愿景都非常重要，缺一不可。
我们在组织与人才方面做了很多尝试和探索，主要是在精神层面上的文化、愿景、价值观和物理层面上的组织结构、人才画像、绩效考核等几个维度做核心管理。
制定规划和目标以及对目标的复盘也非常关键。细节上怎么带领大家共启愿景，怎么能无缝沟通和协同，以及组织对人的评价、激励、成长等都非常关键。
我们这个业务的特点是服务于多城市，相对来说比较分散，那这种场景下怎么去管理、评价和衡量，是我们核心、底层的要求，这就要求我们有一套比较深且清晰的BI体系，多维度多视角的看清楚每一个人的产出和贡献。
组织的问题要从两个维度来讲：
第一是从企业跟品牌的维度，我们必须要考虑组织跟人才的匹配度，即你现阶段需要什么样的人才，他能不能很好融合进来实现短期的目标。
虽然有一个长远的梦想跟规划是好的，但我现在找一批所谓的顶尖人才，你的企业未必能够留的住这批人才，即便能够留住，平台对他的一些设想构架能不能有一个更好的支持也是问题，所以这取决于管理的维度。
从门店来讲，餐饮人会面临门店遍布全国各地，其中涉及到培训、人才储备问题等等。我觉得标准化问题已经不仅存在于产品口味复制上，而是存在于整个门店的运营流程、管理制度当中。
如果你能把每个环节的标准化做好，即便是人走了，但是依然能让新进来的人马上接手。此外，所有的培训体系可能未来也需要用到数字化。
比如我们的加盟商想拓展西藏市场，我对你的扶持和监管是做还是不做？做，在线的运营时间成本就很大，但是他坚持要做，所以未来一些远程培训监管对人员的优化都会有帮助。
为用户研发制造出真正的好产品，是我们一直坚持的、也是我们整个价值链中最重要的一环。
过去的一两年里，我们可以看到整个新消费行业竞争非常激烈。从最初的“野蛮生长”到如今全面崛起的“品质浪潮”；从开创更新的赛道、更新的品类，到追求更好的工艺、更优质的体验，好的产品一定是企业最核心的竞争力；
对于流量，它有自身所存在的价值，借助流量我们可以跑得更快，但我相信优秀的产品才能有更长远的好口碑。
我们不会过度追求短期流量，而是更聚焦于塑造品牌与产品的长期价值。自然优质的流量是一个需要积累的过程，比起“幸运热搜”我们更看重好产品带来的“有口皆碑”。
也正是因为薄荷多年坚持在垂直领域深耕，不断打造健康消费产品标杆，才赢得了上亿用户持续的信赖与支持。
我们始终坚信一个朴素的创业理念，就是要帮助用户解决实际、具体的营养健康问题，所以整个品牌的建立与发展是始终围绕着我们的用户所进行的。
对很多新消费品牌而言，在入市之初就看准了赛道和目标人群。新消费品牌不仅要选对方向，更要以此为基础，打造真正聚焦消费者需求痛点的差异化产品。
以我们为例，通过13年在行业的持续深耕，薄荷积累了一批健康领域的垂直用户，这些用户本身属于健康易感人群，对于减重、营养领域有着天然的关注度。
通过对用户在我们营养工具上的各项饮食健康记录进行洞察，产品研发团队可以对市场需求有更精准地把握，也可以更具有针对性地服务好我们积累下来的每一位用户。
未来我们也会继续努力，不断打磨营养工具与服务，研发出更多符合国人需求习惯的营养产品，为更多用户提供解决方案，引领中国营养健康生活方式。
加点滋味一开始在复合调味品新产能和新人群中发现的商业机会是：更多年轻人走进厨房，他们见多食广、味蕾挑剔、厨艺有限、时间宝贵。
而在产业侧，大量的餐饮调味品供应链专精于服务连锁餐饮业高效稳定的好味道，我们在其间发现了把餐饮味道搬进用户厨房的好机会。
在这个机会面前，我们用组织创新的方式来解题——传统调味品公司受制于产线的单一性和味道理解的局限性，无法成长为足够大体量的公司，复合调味品是典型的大行业&小公司格局，我们觉得味道是一门既分散、又变化极快的生意，我们选择了用独特的组织架构方式来突破行业内公司的规模天花板。
我们在创立之初就在内部搭建产品经理团队，在餐饮数据、社媒热议美食、纪录片、线下零售等多种数据源中寻找产品开发灵感，结合行业产能特征和落地性，产出的产品概念在数十万用户规模的社群中完成概念筛选；
胜出的产品概念将经过立项、打样、小试、喜好度测试、规模化中试等一系列流程，最终商品化，在加点滋味线上各端口上线进行试卖；
基于试卖真实用户反馈胜出的产品单元将获得营销推广资源进一步被放大。
在我们看来，组织是商业模式的载体，产品是品牌主张的具象表达，而流量是浮动于其上的阳光雨露。
每年的流量环境都会有变化，总会有新的平台和新的流量售卖方式，但是不变的会是这个商业组织背后的认知和洞察，以及我们交付出来的善意的、打动人心的品牌和产品。
新冠疫情无疑对当前中国经济造成了深刻的影响，不止是快消品行业，在这个过程中我们也发现了一些行业异军突起，疫情对中国各个行业都带来了不同的挑战与机遇，而这些变化可能会深刻影响到行业未来发展趋势和竞争格局。
食族人目前最清醒的认知，也是一直以来的认知，都是以客户需求为第一出发点，从我们的产品到内容各个环节，不断挖掘客户需求、满足顾客口味，在此基础上深耕产品，才会走的更稳更远。
面对产品、流量与组织，我们既要做到拥抱变化更要做到拥抱不变。
为什么要拥抱变化和拥抱不变，很多人为流量焦虑，一会儿这个平台，一会儿那个平台，我一直强调不要慌，做好不变的事情。
什么是不变的事情？
一是我们的人才梯队，这是不变的事情，不管你干什么，你的人才不会变。找到独当一面的人，在未来三年或者现在能成为你合伙人的人，这是不变的事情；
第二个不变的事情就是你的供应链，你的产品，你的产品有没有技术，有没有专利，有没有核心竞争力，不管流量怎么变，行业怎么变，这是不变的东西；
第三个是你企业的制度和文化，不管你做什么，这些东西的背后，都是要做好你的制度和文化。
而这几点里，食族人尤其重视产品，在酸辣粉市场里食族人要继续保持升级，继续扩大细分领域，不断扩大其他品类，例如自热锅等。深耕产品才是硬道路。
在个性化生活方式的时代，人们到底需要什么样的生活方式？饮食文化又发生了哪些变化？
食族人选定了既有新时代观念和现代审美，又追求方便与品质的年轻人作为目标客户群，所有的战略选择、战略资源，都是向他们的特性和需求倾斜。
下一步，食族人会就这群目标人群建立私域，精细化运营，开通更多的社交平台，打通品牌与用户。直面客户需求，创造更多不可能。
食族人坚持用好的原料做好的产品，坚决不做短流量产品。接下来会继续坚持线上，深耕线下，也许会走入校园。
食族人的护城河是产品，我们要回到顾客本身，看产品给他们带来了什么价值。坚持做好产品和研发，服务好顾客。
创新，为消费者创造独特的价值！
管理学家德鲁克曾说过，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑在做事。
因为，无论环境怎么变，在任何不确定的因素下，所有的经营都离不开人、货、场这三个字。但这里面最重要的是人，一个企业能够生存且持续发展的重要原因，就是要去适应和满足不断变化的消费者需求，并为消费者创造更好的产品，白家陈宽一直坚持产品创新，坚持原创产品，这是我们始终不变的经营理念。
不可否认，流量能给企业带来短暂的收益，但我觉得企业更重要的是怎么把“流量”变成“留量”。
那其中最核心的仍然是产品，只有产品足够好，消费者才会复购，才会记住你，不然消费者买你后也只是雁过无痕。
当然，这需要内部有很好的机制去协同，才能够源源不断地创新出好产品，当产品被小范围验证后，要足够聚焦，在一个核心人群中去集中打爆。
对于现在的消费者来说，品牌背后的意义感和归属感很重要，消费者买你并不是因为促销、打折，而是觉得你懂他，和他是同一类。
要做好一个品牌是很不容易的，是需要持续输出你的品牌精神和价值观，是一件难而有价值的事情。
阿宽的品牌价值观是“向上生长”，我们也是用不断探索、永不放弃的精神给消费者打造更好的产品，因此，阿宽希望成为年轻人生活中的陪伴者，是他们的一个触手可及的朋友，并不断用内容、用产品、用行动去告诉消费者“人生百味，我皆无畏”的向上拼搏精神。
不确定性或变化是一种常态，在方便速食行业我们也感受到了来自于各方面行情、市场的变化，作为一个企业经营者，我时刻提醒自己要永怀敬畏之心，坚持用户导向，以终为始去做出每一个策略、每一个判断，不要急功近利。
经营环境变化、行业起伏不只是在过去的一年中出现，在未来的时间里还可能会反复出现。所以，作为一个追求呈现好产品的创业者，不忘初心，在行业中保持总体向上的趋势，是至关重要的。
首先，我们判断，养生保健食品行业在未来是一个稳定向上发展的行业。
有市场调查显示，超过65%的年轻人认为自己处于亚健康状态，由于过度熬夜且缺乏运动，脏腑功能减退导致的脸色暗沉无气血、手脚冰冷、易感冒、失眠健忘这些问题纷至沓来，群体焦虑也成为常态。
所以对于年轻人而言，“养不养生”不是一个选择题，“如何养生”才是。
同样，我们判断，“汉方养生”方式的再次复兴是一个大趋势。
日本占据了目前全世界汉方产品市场绝大部分销售份额，TipsYou面对的是一个国际上成熟而国内相对崭新的消费品市场。过去的保健养生，西方保健品是主流，中医草药因其粗枝大叶的形象，药味苦涩的印象，无法量化的药效标准让年轻人退避三舍。
但疫情爆发以来，中医药在疫情中的全方位应用使得国民对于中医药调理的自信心和信任度大幅度增强，这是国家大力倡导“药食同源”、助力中医药融合进大众生活的结果。
面对这样一个持续上涨的市场趋势，TipsYou将保持技术领先，将中华经典名方“老方新用”，不断在古方基础上创新配方，满足养生人群改善亚健康、保持良好身体状态的需求；
其次，产品不仅要有效，还要好吃，更要好看。为此，TipsYou将坚持与消费者同频共振，邀请消费者和我们一起共创产品形态、包装设计，在产品颜值、口感、便捷性方面持续优化创新。
这条崭新的消费品赛道未来会经历各种兴衰起伏，我们作为消费品创业者本身就是“长期主义者”，会特别注重“时间”这个维度，“时间”积累才可以为消费者带来好的产品，“时间”积累才能带来品牌文化，“时间”积累才可以诞生一个中国的长青品牌。
最应该做好的事情：在年轻人和中药草本之间架起一座连接桥梁。
正如品牌名中TIPS所传递的科技（Technology）、想象力（Imagine）、时尚（Popular）、健康（Salubrious），TipsYou要用年轻人喜爱的方式，传播中国千年中医草本文化，让这一中华民族文化精髓得以传承和发展。
TipsYou将持续从生活细分场景不断挖掘消费者的养生痛点，为有需求的人群开发出更多时尚且有益健康的汉方养生零食。
从2020年开始到2023年，都是劲面堂产品研发与供应链战略建设的筑基时期，支撑品牌线上线下全渠道扩张的背后，是供应链品质把控、产品提升与效能提升的硬支撑。
这些核心是不论环境如何变化，劲面堂始终认为需要重要推进的部分。
而对应所谓销售规模，则不是需要盲目冲刺的，这种方式违背消费品品牌的成长本质。劲面堂将遵循健康而稳健的节奏，一步一个脚印的前进。
以上因为我们更希望带给用户更丰满的品牌体验，更优质的产品体验，情感共鸣，面对面互动，都是重要的组成部分。这些背后是足够扎实的研发、供应链和品牌基础。
作为创始人，将始终带领团队专注塑造品牌与用户价值，持续为用户创造中华制面的品质感与仪式感的美好体验，通过踏实且深度的努力，在未来成为一个代表中华制面的高价值品牌。
哆猫猫是一个新品牌，11月份刚刚经历了1周年生日。
在过去一年，人们对新消费的认知已经从年初的非常火，到后半年的逐渐遇冷，资本也同样冷淡下去，不复年初的热情。
其核心原因在何处？我们认为当一切浮华表象散去，品牌仍需回归本质——做客户真正有需求的产品。
哆猫猫作为儿童零食品牌，我们的产品一直被归类为是全新的品类。
但儿童零食由来已久，只不过消费者对儿童零食的需求一直在进化。
以前的产品能够满足在当时物质生活相对匮乏的环境下的需求。但今天的儿童零食不仅要满足外观新颖、口感美味，还要保证健康和安全。
因此，新一代儿童零食出现了。这种核心需求来源于现代中国家庭精细化育儿的概念。诸如崔玉涛、年糕妈妈等育儿类意见领袖是这一概念的倡导者。如嘉宝、亨氏这类的品牌也实时进入中国市场。
但当孩子成长到三岁左右的时候，市场上却难以找到同样满足好吃、好玩、健康、安全的儿童零食，孩子对于零食的需求又是如此巨大且无法规避。
哆猫猫牢牢抓住客户的核心需求，把能够满足他们的产品推荐出去。我们清醒的认知到品牌能够更好的服务所在领域的用户，所依靠的核心不是渠道、不是传播媒体、也不是任何的附加标签，而是消费者是否真的有需求。
把能够满足他们、直击痛点的产品研发出来，推荐给他们，客户也自然会对品牌产生认知。
客户是需要接触的。
过去，一个客户1年能让他接收到的信息是有限的。今天，我们却可以做到短时间内无限次的触达，而触达的效率、触达的频次决定了客户对品牌是否了解。
我们现在会认为电商平台、各种新的渠道、新的媒体衍生出来的流量模式，就是在做触达，而忘掉了品牌、产品本身。
更多的有效触达其实是产生在售后阶段。即是说产品在售前完成初次购买的基本信息触达。售后，客户是否能通过购买的产品再去做连续的更进一步的触达。比如产品的包装形式、开启形式、产品味道、产品形态，甚至于是吃到嘴里的第一口，吃到的每一个不同的位置。
尤其是今天儿童零食作为一个母婴这个大类目下的品牌，是需要做客户的教育，让客户有感知、让客户有认知。就是哆猫猫内部常说的认识我、了解我、喜欢我、最后离不开我。
所以我们应该看淡流量，要更尊重客户、去了解客户，把产品作为最核心的载体，想客户所想，形成精准直击需求的触达。
我认为所有事情都应该警惕。
无论在什么行业、在什么职位，我们随时都可能面临各种各样的问题和困难。如果能够随时保持警惕，及早的预见、面对自己所不擅长的东西，把它在初期的时候就处理掉。
不一定每次、每一件事情都能做到百分百的完美，但也可能达到六十分甚至更高，这样的结果比起缺乏警惕，导致无法应对要好。
哆猫猫的品牌坚持是，坚持以用户为核心。
把真正他们需要的、好的产品推荐出去。而非纠结于用什么方法让客户自己聚拢过来，要真正地拉进与他们的距离，走进他们的世界，他们在哪里，我们在哪里。
我不觉得有寒冬。过去消费升级的时候大家在问寒冬，消费降级有一段时间也说寒冬，消费分级也是在寒冬。
其实寒冬从来都没有过，即便真的有，在寒冬里边也能有抱团取暖，也一样有能找到货源的人。所以核心还是看品牌自己怎么去做。
今天是国货品牌最好的时期。无论是供应链、媒体和渠道，还是客群，都用各种形式表达着现在一定是最好的时代。坚持做好品牌自身需要做的那些事情，一定都会走得很远。
1、作为创业者本身
疫情给很多行业造成了冲击，也造成了新的行业格局变化，但是这对所有消费品都是非常好的机会。
一个品牌重要的是品牌背后的文化属性。
疫情让世界人民看到了中国的防控和应变实力，让世界更加聚焦中国。
从另外一个层面来说，也让中国品牌发展的坡道势能变高了。品牌的创新发展需要找到下一代中国人的真实痛点。
中国市场不再是满足需求的市场，而是创造需求的市场。而一个强大的中国品牌需要抓住面向未来的需求。
对于食品行业来说，就经历了从满足吃得饱的要求，更替为吃好，现在更变为了如何吃的更加营养、健康、全面的需求。
作为一个服务好所在领域用户的创业者，我们需要抓住未来中国孩子需要什么，家长需要什么，做一个为懂中国孩子和中国家庭的基业长青的品牌。
当下这个时代，我们做一个品牌其实是“善弈者，通盘无妙手”，未来的竞争是体系化的。做一个品牌，实际上是打造一个组织。
我们打造的不仅仅是产品力，也不是运营力，我们打造的是一个能够穿越周期的组织。
这既包括了通过明确的同理心，理解用户需求，帮助用户和产品共生和共同发展，也包括了通过敏锐的产品认知帮助产品获得优势。
我一直相信，没有完美的个人，只有完美的组织。我们通过组织给消费者提供价值，而组织的搭建和团队成长也是十分重要的事情。
在未来，我们也希望找到优秀的、有相同对未来愿景的小伙伴加入小黄象。
小黄象的价值观就是用全面营养助攻每一次成长。我们希望在早餐的场景内，为中国家庭做更好吃、更便捷和更健康的产品。
让每一个家庭幸福的一天从小黄象的早晨开始。
作为一个创新品牌，我们希望能够十年如一日地陪伴我们的用户一同成长。中国家庭从以前注重孩子吃得饱，到吃得多、吃得好，如今更注重吃得全面和健康。
幸运的是，消费者越来越看重早餐的重要性。这也坚定了我们坚持做好产品的决心，我们也将继续不断投入精力和我们的用户共同成长，努力地过上更好、更健康的生活。
我一直认为人是无法预测未来和变化的，而抓住不变的关键点是服务好我们的妈妈用户。我们现在已经和700万用户产生连接，还有30万的固定粉丝用户，如何服务和连接我们的用户，是我们对未来的变化能做的最好的准备。
1、作为创业者本身
过去一年，在集中度高且外资巨头林立的巧克力类目中，每日黑巧作为一个中国品牌和年轻的晚辈，在品牌知名度和行业地位上获得了巨大的提升，在产品创新上我们首推了纯植物基的燕麦奶黑巧，我们认为是具有里程碑的一年。
每日黑巧坚定在品牌建设上持续加码，品牌的影响力从长期的结果来看会带来更多的流量主动权以及定价主动权。
产品是品牌价值的核心具象化表达，产品的特点一定是和品牌具有很强的一致性，才能不断强化品牌在消费者心中形成的品牌共识。
每日黑巧的产品创新有一个一句话的标准：围绕消费者需求，新品必须“一眼是每日黑巧，但前所未有”。
每日黑巧从来不追求横向SKU数的盲目扩充，而是用“探照灯”的心态去往前探索消费者需求，探照灯代表着“引领，聚焦”也代表着“勇气”，我们希望每一款新品的推出，都能超越消费者的预期，让我们的用户持续对每日黑巧的每一款新品都充满期待。
食品的健康化是不可逆的浪潮，每日黑巧的初心，是希望每一天都能给消费者提供身心积极的能量。
我们没有把自己定义为巧克力公司，而是创新驱动的健康食品公司，这个使命感让我们在创新端上更聚焦，创业公司的资源十分有限，清晰的方向与坚定的聚焦，才能让我们无论是在健康理念的维度还是可持续方面的维度保持创新的领先性。
做好产品，铺好渠道，跟用户对话。
产品始终是第一位的，我们对产品的定位是虎皮凤爪专家，去年开始就已经在品类上占据了绝对的优势，原料上讲究40g左右的长柄凤爪、并通过“去指甲”抬高了行业标准等等。
今年的重点主要放在了虎皮凤爪新口味的研发上，做了很多种口味的探索和尝试，在研发上投入了很多。但因为上新标准异常严苛，80%的核心用户都通过才会上架，所以今年目前只有十三香味虎皮凤爪成功上架了，还有一些比较有特点的新口味在优化阶段，之后应该会陆续上架。
品牌传播层面因为考虑到流量成本的上涨，我们今年的做法是通过创意来撬动流量，做了10支创意广告、1支和乔杉合作的TVC。
通过这几次品牌广告的创想制作，我们对国潮有了更多自己的理解。
比如《出师》和《金丹诀》这两支创意广告，一个水墨动画，一个剪纸动画。水墨丹青的国画和民间千百年传承的剪纸手艺都是文化特征比较强的，我们把这两种艺术和上美厂经典科普动画风格做了大胆的融合，旧事新解，在短片结尾神反转露出产品，就很容易被记住。
网友很喜欢看这些广告，都说广告要拍成这样，他们愿意天天看广告。
因为每支片子前面都埋了很多梗，直到结尾才出现产品。那些梗看似和产品没有关联，但当你看过结尾再倒回去又都能和产品特点对得上。
前段时间我们刚上的5支新广告，甚至有网友评论说，“把我脑子切了也想不到这结局”。
品牌价值观和最应该做好的事在选择赛道和品类时就应该明确了。
现在的大环境下，搞明白你能为用户解决什么问题，有多少人需要解决这个问题，就决定了你的市场有多大。
从王小卤来说，好的产品和建立行业标准是我们必须要做好的事情，这是跟用户最直接的交流，除此之外，要想跟目标人群深度融合，就必须明确你的目标用户是谁、在哪里，因此我们定期会进行用户调研和社群运营。
持续创业，持续交付好的产品。
同时制定更多的行业标准，在变化中保持不变并前进。
找到各个零食品类中最好的产品，并让零食价格回归产品价值本身，用心认真对待每一位消费者，为老百姓提供真正“不贵好吃、放心愉快”的零食消费体验，是零食很忙一直在坚持做的。
也正是因为这一坚持，在这次疫情中，零食很忙实现了销售额和开店量的逆势上扬，目前，零食很忙全国门店已经突破700家，保持一天1.5家门店的行业第一增长速度。
对此，我们衷心的感谢一路走来支持我们的消费者和加盟商伙伴们。
疫情何时结束仍未确定，世界经济和零售行业的动荡起伏仍在继续，我们认为当下最好的战略就是把疫情和起伏当成另外一个投入期，“做好自己，练好内功”！
一方面，零食很忙将继续并永远“从消费者的需求出发”，坚持用高标准的严格选品对品质进行把控，为消费者精选真正不贵、好吃、品质放心的零食；坚持并进一步完善门店标准化管理，为消费者提供更加贴心、舒适、专业的线下消费体验。
另一方面，零食很忙也将进一步加快仓储供应链体系、门店管理体系等一系列智能化管理的进程，为“更好地服务广大零食消费者”打下坚实基础，迎接新一轮的挑战。
我们从来都不认为，零食很忙要做一个“网红品牌”，虽然诞生于长沙这座网红城市，但对于零食很忙来说，流量从来都不是最重要的，我们最看重的，永远都是“打造让消费者满意的产品和体验”，我们应该是“网红未满”但有广大群众基础的品牌。
当下，社会和经济都在飞速发展，广大消费者的消费意识也在飞速升级。大家想要的不仅是好吃的零食，还想要更专业的零食消费体验。
对零食很忙而言，我们不仅忙着“给消费者精挑细选不贵、好吃、安全的零食产品”，更是忙着从门店场景设计、货品陈列、产品售后等方面为消费者打造全方位的、舒心惬意的零食消费体验。
其实，并不需要刻意的去融合和匹配，因为零食很忙自创立开始，我们品牌价值观，以及目前在做的每一项重要工作，都是在考虑如何更好地为消费者服务，打造真正“人民的零食品牌”。
在零食很忙的公司企业文化中，有三个关键词，我们一直践行至今，一定程度上能体现我们的品牌价值观：
第一是廉洁。零食很忙自上到下，从内到外，都严格恪守廉洁文化，无论是在与经销商、加盟商还是内部组织，我们都时刻严控廉洁红线，用公开透明的机制，减少人情与形式主义，让合作更纯粹，真正让利给加盟商与消费者。
第二是高效。消费者的需求，是飞速变化和升级的，而零食很忙，也是一家正在快速成长和进步的年轻公司，我们的大多同事都是90后甚至00后。
我们一直坚持扁平化管理，采取更为灵活、高效、高质的工作、管理、决策机制。目的就是要时时保持自己的高速进步，这样才能满足消费者日新月异的需求升级。
第三是极致。我们倡导要专注把一件事情做到极致，鼓励敢“较真”的做事态度。比如在选品中，哪怕是一个小小的豆干，我们也要找到同价位内，最好吃，最安全、最受消费者欢迎的那一款产品。用极致的自我要求，为消费者提供更好的消费体验。
需要警惕安逸思维。
零食很忙发展至今，我们是取得了一些客观的成绩，如我们的门店在今年11月突破了700家，从数量级上来看，我们是湖南零食连锁第一品牌，今年也开启了全国化的步伐，进驻了南昌；另外我们的门店也迭代到了第五代，并且拥有超过1600个SKU......
但这些快速增长对于我们来说其实是表象的，只是浮在水面的冰山一角，沉在水里、不易被看见的可能才是企业赖以生存的根基与核心竞争力。
因此，我们会继续坚持“把消费者的需求放在首位，用心认真对待每一位消费者”，从产品更新、服务体验、管理优化、供应链升级等多个角度去修炼“内功”。
市场的发展，充满了不可预测性，零食很忙要做的，就是把自己马步扎稳了，底子打牢了，才能不惧寒冬严寒、冷风霜袭。
贝索斯说：“我经常被问到一个问题：未来十年，会有什么样的变化？但我很少被问到：未来十年，什么是不变的？”
我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源allin在不变的事物上。
未来餐饮一定是以消费者为导向，逐步完成连锁化、品牌化、数字化、管理现代化和资本化的一个进程，这是必然趋势。
餐饮背后的核心是消费者体验。“以消费者为中心”是一切思考与动作的原点，用心做好我们的产品，贴近年轻人的品味，融入人们的生活。
先洞察消费者的需求，爱上他/她，了解他/她，研究消费者动机、画像、生活方式、消费态度、情感诉求，做好用户定位，才能更好的做好品牌定位以及体验设计，从产品与服务、员工与行为、环境与渠道到内容与传达。
坚持始终与消费者在一起，始终保持学习，警惕傲慢。
我们的使命是用食品科技的力量，共益人与自然，通过植物性饮食建立与自然界平衡共生的链接，践行可持续的生活方式。
秉持初心，找准方向，坚持做对的事情。
星期零相信长期主义，为用户创造健康又好吃、轻松又愉快的产品体验，并且注重和用户交流，建设和用户之间的情感体验。我们相信好吃又健康是用户不变的需求。
星期零的目标是成为一个未来超级符号，我们的目标不是收割用户，而是与用户一起共创一种可持续的生活饮食方式全新提案。
关键词：秉持初心、传递价值，星期零的使命，从产品体验到情感体验
我们不想打造一个只想赚取眼球和短期流量的品牌。
要想有好的产品必须站在用户角度去打磨，而好的产品也将自然而然会吸引一批支持者。
目前，中国植物基食品行业仍在教育阶段，并且中华饮食拥有很深厚的文化底蕴。基于用户的多层次需求以及国情的考虑，星期零除了将产品尽可能做到好吃、健康外，有两方面的思考：
第一是降低产品体验门槛。很多同行玩家推出的产品大部分是冷藏品，消费者需要二次加工才能吃到植物肉，这样无疑增加了消费者的体验难度，植物蛋白食品这种新的食材，最终口感如何，也会受到烹饪条件、烹饪技巧的影响。
星期零则通过b2b2c的合作方式与德克士、喜茶、瑞幸咖啡、全家FamilyMart等优质品牌合作推出新品，极大地降低了体验门槛并且把控好产品质量，得到了消费者的认可。
比如与喜茶合作的“未来肉田园三明治”上线前3天80%门店中午就售罄，与德克士合作的“绿仙仙植物鸡肉堡”上线一周卖出10w+份，与瑞幸咖啡合作的“植场套餐”上线一周，话题就突破1.4亿。
我们很明白消费者很难为一个「概念」去持续不断地购买，但终究会因为需求和合适的产品匹配而消费。
第二是让用户轻而易举吃到乐趣感，健康、好吃与趣味兼得。
2021年初，为了满足多元化市场需求，星期零也开始直面消费者，正式开启“零售业务线”，比如针对年轻女性和年轻家庭打造的冷冻食品“花花零感包”，传递一种花花世界的生活仪式感。
产品脂肪含量相对常规包子降低近50%，部分口味可做到0反式脂肪酸、0抗生素，并且富含膳食纤维。而且我们还在每盒包子里附赠了四朵小花牙签，既可以用来分食，也是一种心情的点亮。
在下半年，星期零针对休闲场景打造辣味零食“一口植物肉丝”，0白砂糖添加，减油减盐，富含膳食纤维。针对控卡人群，我们推出轻负担的“星期零蛋白棒”，主要解决市面蛋白棒腥、柴的痛点，Q弹有嚼劲，不柴不腥，口味独特好吃，轻负担、高蛋白。
最近我们推出一款新品，高蛋白零食“微笑乐摇杯”，这款产品的灵感来自于日常的一个观察：我们发现，当人在吃到好吃的食物的时候，脸上会不自觉露出微笑。
这款产品每100g蛋白质含量NRV≥20%，吃前将相应口味的配料包倒进杯中，盖上盖子大力摇晃15秒，摇着吃，十分开心。我们希望每个用户在摇起乐摇杯的时候，都能发自真心得绽放微笑。
星期零会根据消费者的反馈情况，进行产品线的阶段性迭代，做到产品扩容的同时优化自己的产品线，我们相信在供应链成熟、创新产品等不断推动下，植物基食品必将变成一个日常食物，和用户共创可持续的饮食生活。
关键词：用户角度符合国情满足消费者需求阶段性迭代
星期零除了注重用户的产品体验，还通过年轻人喜爱的方式去触达他们，搭建生活社区，传递可持续的生活方式，满足他们的情感诉求。
在我们看来，品牌价值观的认同不能只是喊口号，要倾听和融入用户。
比如，我们的创意市集类活动“今天星期零”，以及近期我们启动的用户生活方式社区“邻里计划”，融合可持续理念、运动能量、人际关系、自我关注与成长等思考，传递平衡、多元、无限的生活方式。
并且星期零也在持续招募与我们同频的品牌、社团、生活家，加入邻里计划，和星期零一起构筑如同邻里般亲切又愉快的社区，和每一位用户做邻居、伙伴、朋友，不止为用户提供他们所需要的产品，也与用户一起践行、共创理想的生活。
关键词：超级符号，生活方式，搭建生活社区
目前植物基行业受到越来越多的关注目光，我们不会自满于现状，也将时刻警惕陷入流量陷阱、避免盲目陷入价格战。
星期零会坚持把精力放在产品塑造和消费者感知体验上，感性表达品牌、和用户做朋友，理性打磨产品，利用自身品牌势能优势，让植物基食物进入更多寻常百姓的餐桌之上，成为消费者喜爱的品牌。
我们希望将星期零打造为一个长期的超级符号，保持初心，坚持做对的事情，终能做到“星星之火，可以燎原”，能够获得消费者的真心认可。
创业者应该不断学习，提高视野，拓宽边界。
应该更多的关注产品与组织，而非与流量同行。
流量：线上流量费越来越贵，反而线下有巨大的流量红利，获客成本更低，覆盖更广。
熊猫不走自建流量池，不依赖天猫、抖音等平台，三年时间通过低成本的线下地推，沉淀了2000万私域用户。
自建流量池有三大优势：一是高复购率；二是首单有净利；三是用户可迁移到自有平台。
依赖平台流量的新消费品牌，我认为以上三点都不具备，眼前再璀璨也只是过眼云烟，时间拉长看大概率没法存活。
组织：首先，再好的战略再伟大的想法，都需要靠团队去执行去落地。
但这是水滴石穿的“慢功夫”。我们熊猫更愿意花时间心思在组织管理上。
尽管各种“流量”“营销”“增长绝技”“完美战略”，各种“四两拨千斤”“一夜暴火暴红暴富”的故事更让人激动。我们也不希望把时间心思花在“寻找捷径”上面。
第二，一家企业只有从创始团队开始就重视且具备“服务意识”，才能有好的服务、好的用户体验。
我们更愿意花心思服务内部客户（同事）。
我们希望用户人生中每一个重要的美好的节点，都有我们熊猫不走的见证、参与。
中国人性格相对内敛，情感不太擅于表达。
我们希望能帮用户去传递祝福，表达情感。希望快乐与幸福陪伴用户，永远不走。
戒骄戒躁。
生日蛋糕是抗经济周期的品类。
能更高效率的提供好的产品、好的服务、好的心情给到用户，就会有竞争力。
最清醒的认知是创业者永远要用外部的眼光来看到事物，即消费者永远需要更好、更健康的产品。很多人认为轩妈能走到今天是产品驱动的，其实不是，而是因为我们看到了消费者对于健康产品的需要。
很多消费者不愿意再去吃那些传统的，保质期有一年之久的饼干类烘焙食品，而是想吃到像街边蛋糕店一样新鲜的烘焙食品。
产品永远是第一位的，这和轩妈本身的价值观“以产品为根，以客户为中心”也是一致的。我们的想法很简单，就是给消费者提供满意的产品。
你愿意为我的产品买单，我当然不能辜负你的信任，一定要提供可以达到你要求的产品。第二是组织，第三才是流量。
最应该把产品做得更简洁，服务好用户让他们的体验更好。
轩妈目前就是这么做的，我们也做了很多让产品更简洁的尝试，比如产品都是短保的，通常只有20天左右，而们也尽可能地少用添加剂，保证配方的简洁，包括我们的包装也在往精简化的方向调整。
最应该警惕的是未来的不可预知性。目前我们能做的，就是把视野范围内可以预知的所有困难已经危险列出来，然后做好应对的措施，把目之所及的防范都做到位，才能在风险来临时，尽可能地做到从容一些。
面对疫情这一突发公共卫生事件，作为企业是无法躲避的，但组织、产品、经营流程等等在疫情下如何进行调整与应对，把企业损失降到最低，是我们企业可以选择的，从企业管理以及更好的服务好客户的角度有以下几点思考：
一是提升组织管理效能。由于疫情发展的复杂性和不确定性，因此过程中的每一个决策、选择都显得极其困难而重要，是对企业管理能力的巨大考验。苦练内功在平时，运用一切资源来增强企业内部竞争力，提升组织管理效能，也是对客户的一种负责。
二是业务窗口的多元化。对我们企业就是销售渠道的开发，客户结构的调整。疫情来临，大多餐饮服务关门停业，消费者宅在家中不外出消费，直接冲击我们的餐饮客户，订单量骤减。
如果只是等待疫情悄然过去，无疑就是等死。这个时候就需要开发线上客户，新零售客户，电商客户……一方面去弥补餐饮客户带来的直接损失，另一方面也为这些客户送上坚挺的供应链。
三是重视信息自动化建设。疫情期间，大多采取线上办公、会议，改变了传统的工作模式，体现了信息化平台的“红利”。
下一步，着力推动我司的信息化和数字化建设，一方面分析车间对信息化系统的实际需求，另一方面从智能部门的职责入手，通过信息化人才建设、规划线上培训系统、远程设备监控、数据分析应用、客户运维等多方面发展来共同推动企业信息化建设，快速响应客户，实时跟进客户，确保服务粘度。
品牌价值观是一个公司品牌文化的核心，被誉为品牌的DNA。它决定着品牌存在的意义和发展方向、品牌组织的形态和作用，同时也深刻影响着员工行为。
我们是给餐饮企业赋能做味道标准化的，对于我们来说坚持不懈做味道，让味道赋予菜品灵魂，用美味给世界带来美好是我们追求的，也是希望给消费者留下的品牌印象。
另外品牌实现沟通的触点我认为是非常多的，而且随着市场的变化会不断变化和丰富。
我们要做的就是构建一个系统而动态的品牌信息传输网络，不仅要保证信息的快速化、丰富化、双向化传递，更要保证信息传递的精准度和成功率，如果企业能实现这样的沟通体系建设的话，品牌的认知度和忠诚度都会得到很大提升，品牌信仰也可以逐步形成。
选好赛道、强化组织、打好地基，创造更好的产品和顾客体验给到更广谱的客群。
我们认为，顾客永远需要高性价比的产品，性价比不是低价，而是产品、环境、服务给到的综合的顾客体验。
我们品牌会在持续提升产品品质和审美上多花功夫，是顾客五官上感知到的品质，强化产品购买理由，传递品牌理念。
不要高估了自己，不要机会主义，可以冒险但不要冒进，坚持难而正确的事；持续、并加大在产品、人才、组织这些基础建设的投入。
疫情前期对我们的影响是很大的，因为疫情（三文鱼事件），整个冻品都经历了一轮下滑，我们的团队迅速调整运营策略，很快扭转局面实现逆势增长，半年GMV翻了近8倍。
经过这次逆势爆发之后，我意识到之前有错把渠道当客户。
这个领域几乎所有的品牌都会犯这个错误，甚至专为渠道定制产品的卖货逻辑。
但是要做有自生力的品牌，就不能完全依附渠道，品牌要服务于用户，把留存、复购和用户体验作为核心指标，是小牛凯西最底层的转变。
对于如何服务好牛排市场的用户，我主要谈4点：
第一，目前中国牛排市场是一个低认知的市场，帮助用户建立品类认知和预期是我们当前要做的事情之一。
2019年我们开始布局抖音，建立账号矩阵，启动明星直播“百星计划”，通过内容输出牛排品类的专业知识、食用方法、好牛排的标准，在进行市场科普教育的同时，小牛凯西也积累了不小的品牌势能，我们成为了抖音生鲜行业top1品牌。
第二是产品差异化，做适合中国家庭的好牛排。
过去牛排市场低质低价的核心原因就是产品同质化严重、品质不稳定，小牛凯西做了两件事：
一是明确了坚决不做拼接合成牛排，在爆款上以高品质整切牛排为主；二是提出西式牛排本土化，我们要做适合中国家庭的牛排产品，美味、健康、便捷易烹饪，整个品牌的理念也调整为“只为一片适合中国家庭的好牛排”。
我们推出了适合儿童营养易消化的蔬菜汁儿童牛排、最适合国人烹饪厚度的新一代1.5cm整切厚汁牛排以及为偏好未加工牛排的消费者推出搭配调料包的原切创新产品：灵魂撒料星厨牛排。
第三引领创立行业标准，带动整个产业链一起变革、升级。
面对粗放式发展的中国RTC牛排市场，当下最重要的就是输出标准，单个品牌的力量终究是有限的，要想真正打开市场，还要带动整个产业链一起变革、升级。
为此小牛凯西联合中国肉类协会共同推进制定团体标准《牛排及其质量等级》，同时还加入了“中国食品工业协会”，积极参与线上牛排产品的规范化工作。从原材料、工艺，到含水率、厚度，为了找到真正适合中国人的牛排产品标准，小牛凯西投入了非常多的研究和讨论。
目前来看，整个标准的建立和教育过程依然任重而道远，但这种早期阶段的投入是非常必要的。
第四是交付闭环的体验升级，RTC牛排是冷冻半成品食材，物流的时效性是影响品质的关键环节，极大的影响消费者收到产品时的体验。
很多同行都用三通一达、合作云仓小牛凯西全部换成了京东、顺丰配送，同时在全国自建了20个自营的冷链分仓，覆盖4400+县市，最快12小时送达，履约体验得到大幅提升。
虽然履约的费用也有所提高，但因为客单价更高，整体的履约费用率反而低于行业平均水平。
除此之外，还专门组建了负责DTC（Direct To Consumer）团队，让客服从重视询单转化的销售角色转变为消费者体验部门，收集问题听取用户反馈，在体验上不断做迭代。
产品要有产品力，一定是基于目标人群的需求出发，进行不断迭代创新，小牛凯西作为家庭牛排开创者，在品类上不断突破，纵向以牛排为核心的产品创新迭代，持续引领市场。
2017年开创儿童牛排品类，成为细分品类第一，100%整切，非拼接；2018年，开创整切牛排品类，进入牛排品类top3，聚焦中国家庭牛排食用场景；
2019年研发儿童蔬汁牛排，专为5-12岁儿童研发，用蔬菜汁健康腌制代替添加剂，获得宝妈一致好评；2020年，推出蔬汁静腌牛排开创性研发本土蔬汁风味静腌牛排，私域好评95%；
2021年，整切原切牛排创新，创新推出新一代厚切爆汁牛排、原切灵魂撒料星厨牛排，产品测试期消费者满意度99%。
小牛凯西主张，回归餐桌，用美食治愈生活。
品牌的价值观应该是可以领先用户、启发用户，带来强烈的象征价值的，同时也能为品牌带来高溢价。
我们的核心客户群体是一二线25-35岁女性白领人群，她们消费能力强，高消费的同时，高负债、高生活工作压力，她们普遍是焦虑的。
吃饭的地点也从过去的家庭餐桌转移到书桌、办公桌，繁琐的烹饪过程让外卖变为大部分白领主要的食物来源。仅从饮食的角度，有烹饪流程繁琐的焦虑，外卖不健康的焦虑，食品安全的焦虑，其中有一大部分人群是6-12岁孩子的妈妈，还有小孩子营养的焦虑。
从产品功能上，我们提供美味健康便捷易烹饪的产品来满足用户饮食方面的需求。
从情感上，我们倡导人们回归家庭餐桌，注重生活品质和仪式感，享受简单烹饪和美食带来的乐趣、成就感。用美食犒劳忙碌一天的自己和家人，是生活仪式感的体现，也是对生活品质的追求。
通过美食和家庭情感链接，治愈生活中的压力和焦虑，重拾餐桌乐趣和生活幸福感。
如何与目标人群更深度地匹配？洞察用户，并做到品牌与企业内外统一、知行合一。
关于对用户的洞察上面已经谈过了，这里主要谈品牌与企业内外统一。
一个品牌背后的企业可能驱动着10个员工或10000个员工，不论人数，这些人是品牌的“最有价值消费者”....驱动他们相信企业，你才能驱动用户相信品牌。
企业的使命和愿景是那个why，而能够相信这个why并贯彻到产品价值、品牌传播、渠道体验上，是企业的what和how。
所以，我认为只有做到了品牌和企业内外统一、知行合一，才能让品牌价值内外统一，消费者才愿意相信品牌，愿意购买品牌的产品来进行表达，是因为这个品牌真的提供一个能触动消费者的价值并且朝向那里跨步。
疫情爆发初期，正好赶上五爷加盟拓展市场的阶段，那段时间，品牌和加盟商都面临着不小的挑战，但只有让门店和加盟商先“活下去”，品牌才有更远未来。
所以我们当时是品牌自掏腰包每个月给到全国加盟商各种物料、食材补贴，费用减免等优惠政策，强力扶持每一家门店存活。
这也是为什么五爷的门店在此期间不减反增的原因，品牌让加盟商看到你为他做的努力，他就信任你公司，愿意跟着你继续干甚至在盈利后马上开二店、三店。
所以说疫情导致餐饮行业陷入绝境的同时，也一定程度上加速了餐饮企业质量的提升，在此之前，国内餐饮行业普遍存在进入壁垒低、企业规模小、行业集中度低的问题；
我们意识到当你走对了一个品类的细分赛道，反而是让企业破圈而出的新趋势，五爷正是因为在细分领域不断做精做强，才得到了资本的青睐，在今年获得了近3亿元的融资金额。
“民以食为天，食以安为先”，认真做好每一碗面，让百姓吃上放心又实惠的面是五爷的奋斗目标，顾客认可你的产品就会信任你的品牌。
我们的企业愿景一直在说让世界爱上中国面。
其实中国作为一个美食大国，每个地域都有自己的代表面食，每款的面食都是一部分人的家乡记忆；
当我们把这些花样繁多的面食放在五爷的面馆里，就是希望食客都能点上自己心里头的那碗面；用最最实惠的价格就能吃饱吃好还能吃出家乡的味道，就是我们五爷人最想带给顾客们的体验。
同时也希望让更多人在家门口的五爷面馆就能尝到全国各地的特色面食。
我们反复强调的是，五爷拌面做的是一碗让所有人都吃得起吃得饱的面，没有高消费门槛，让五爷形象成为陪伴在大家生活中的一位老爷爷，只要你想吃面了就来找五爷。
疫情之后，消费者对于“舌尖的安全与健康”需求更高，在速冻赛道上理象国品牌作为一个仅1岁的年轻品牌，我们始终将产品的品质摆在第一位。
同时，随着渠道的多样性和产品差异化的需求，用户不再满足于传统速冻食品的玩法，现阶段的重点会放在品类的拓宽上，通过用真材实料的产品体验去提升消费者对速冻食品的固有印象，让消费者在理象国吃到放心与创新的美食。
品牌初心决定产品，理象国的初心是做让家人都能放心吃的“一顿理想的简餐”，产品是否能被消费者接受是检验研发初衷的最佳标准。
流量并非我们的最终思考，只是与消费者建立接触的一种方式，而留住消费者靠的是好的产品。
在品牌和产品快速发展的同时，最重要的还是团队基础能力的建设与价值认同感上，创业团队最终比拼的还是团队能力，核心是人。
品牌的价值观融入了创始团队的基因的，理象国就是一群对于“吃得更好一点”有执念追求的人走到一起。
对于快节奏的都市人来说，没有时间自己做饭，但又厌倦了吃外卖的生活，能不能有更好的、更匹配当下人的切身需求的简餐选择，是我们洞察到的一个“缺口”，在这样的执念驱动下，我们投身于打造“一顿理想的简餐”，用真材实料的好品质和无限接近现包现做的诚意来慰藉现代消费者的心。
同时，我们也通过持续研发和提供高品质和多样化的产品，去沉淀理象国自己的品牌印象。
过去一年疫情，让速冻食品行业整体的销量有了解冻式的上升，而后又随着疫情的好转有所回落。
这是整个行业的机遇，也是挑战。后疫情时代，消费者对速冻食品有了更高的要求，不再满足于“老三样”，也对于营养和品质方式有了更高的要求。这也让理象国的产品凭借真材实料和不断出新款，受到各界的关注和喜爱。
对于我们来说，接下来要做的还是持续打造高品质和多样化的产品品类，多聆听现代人在快节奏下的饮食需求，和我们的消费者站在一起，做一个长青的国民品牌。
霸蛮主营湖南米粉，是一家餐厅和零售业务结合的新消费品牌。
过去一年，我们经历了疫情最严重的时期，餐厅不允许营业，于是霸蛮全员转型去做零售，我们探索了短视频、直播等业务，实现疫情期间全时段直播，也和李佳琦、薇娅、罗永浩、汪涵、汪峰等明星主播展开了合作，在疫情下全年业务实现翻倍增长。
我们发现在疫情下，消费者的吃饭的需求没有变化，变化的是消费的场景，用户更倾向于在家就餐。
因此，霸蛮提出了对未来餐饮行业的设想，未来我们要拥抱“无界餐饮”的模式，注重线上线下的结合、到店到家结合、餐饮零售的结合，提供全方位的场景提供给消费者我们的产品和服务。
“无界餐饮”一经提出，也入选了哈佛大学商业案例研究库。
1、作为创业者本身
产品即人品，时间是企业价值的称重器。
秉持着「食品科学主义」的信仰，好麦多始终将产品视为企业核心竞争力——品牌是一种承诺。
但不管是更好的生活、还是最极致的性价比等等，这种承诺最终都必须用产品来兑现。
纵观历史，能够长久站稳脚跟超过百年的企业，无一不是围绕产品做话题、做营销、做品牌，甚至是围绕产品做产品以产品为品牌根基。
与很多主打流量影响力的企业不同，好麦多是新锐健康谷物品牌投入在研发中最高的企业，开创了品类中独特的“无油低温复合”、“无损果香调和”、“无蔗糖结体成型”等关键技术，同时也是同品类中产品复购率最高的品牌，接连获得了国际蒙特奖、欧洲顶级风味大赏、天猫V榜等各大奖项。
因此，好麦多的认知与方向是做行业里产品的创新者与开创者——让品牌通过持续不断地创新，为消费者打造更好的产品，进而引领行业向好的方向变革，从而保证品牌始终能在市场站稳脚跟。
以最新推出的杨枝甘露奇亚籽水果麦片为例：杨枝甘露是一种偏向奶茶品类的口味，在各大粤式茶餐厅，各个连锁奶茶店、糖水铺大受欢迎，但想要在麦片品类中复现这一口味，就必须将液体的口感通过固体的方式复现出来，这其中的难度相当于让一个习惯跑步的人类，能够在水面上奔跑，不克服跨领域的壁垒绝对无法成功。
为此，好麦多的研究人员先是走遍了两广地区的茶餐厅、糖水铺，通过【数字味觉雷达】技术，还原出最本真的杨枝甘露味，之后通过一次又一次的调配与实验，为行业创造了前所未有的新食材——杨枝甘露块。
其次通过双风味基底的形式，在一袋麦片中让椰子与芒果风味均匀混合，最后佐以【新鲜整切的冻干芒果】与【半厘米厚的现采椰肉】、【西柚味谷物球】终于让消费者可以一口脆着吃到正宗的、层次丰富的杨枝甘露，为行业注入新的活力。
穿越周期，布局未来。
经历1年渠道拓展工作后，好麦多线下整体营收已实现3倍增长，并完成了全国5万多网点入驻工作与经销商体系搭建，进一步巩固了行业内的TOP级地位。
但不仅如此，随着全国性的规模扩张后，好麦多也已经开始着手布局未来3年的战略布局。
双方成立“中国营养学会·好麦多健康食品研发中心”，旨在根据不同人群特征研发产品，提供专属营养搭配，并为相关方向提供营养科学的测试，打造更适合国人口味和营养结构的健康食品，助力“中国标准”走向世界。
好麦多的产品力打造将着重从两个方面入手：
一是力求在行业内保持最高水准；
二是关注消费者的健康、早餐需求进行定向深化，同时借助中国营养学会为好麦多带来的顶尖研发与技术支持，打造更适合中国人肠胃与饮食习惯的新产品，使得好麦多“中国标准，冠军早餐”的SLOGAN能够通过产品进入消费者心智，从而构建产品的核心竞争力，帮助品牌走过市场的周期性变化，并借此完成品牌形象的差异化打造。
我认为，后疫情时代将会成为“新常态”，很多消费观念会随之发生潜移默化的迭代，因此我们时刻关注洞悉消费者变化需求，而时势造品牌，产品则是品牌的核心势能，是品牌的生命线。
在未来，秋田满满要建立“婴童营养全餐专家”的品牌心智，从中式天然辅食、中式营养正餐、中式健康加餐维度出发，致力于更适合中国宝宝饮食习惯的婴童全餐。
从粥米、面条到调味等产品，围绕更多的中式餐桌场景，结合婴童各个阶段的营养需求、生理发育、心理变化等不同阶段，匹配不同的婴童食品来满足宝贝日常的正餐均衡营养摄入，深度打磨产品体系，携手行业守护婴童4个月起从第一口辅食，贯穿3-12岁全成长周期。
2019年，整体辅食市场行业分析为300亿规模，2020年，整体辅零食市场400亿的规模，其中以西式辅零食为主统计端口。
辅零食市场规模处于高速增长状态，特别是适合中国婴童饮食习惯的主辅食，需求未被完全开发，渗透率远远低于西式辅零食。
秋田满满会坚持，伴随自身品牌的宝宝“体验官”年龄成长，会在辅食过度到主食的过程中，深耕婴童营养均衡全餐品牌价值，不断探索更多的婴童全餐空白品类，抢占巨大的增量空间。
我认为品牌做的两件事情就是变和不变；对于食物，市场和用户的需求，随着经济、社会的发展不断改变，不变的是任何一个地区和民族的饮食习惯都有与之相配套的地理文化特征、生活习惯，食物与人类处在微妙的协调与动态平衡之中。
几个月月龄的宝宝，到几岁以上的婴童，有各种需求变化不同，营养摄取、生理发育、心理发展、个体意识等变化，都会是秋田满满研究的方面。
对于品牌，不变的是我们坚持的“底线”，产品的安全、健康、简单以及更适合中国宝宝的初心，变的是不断迭代摸索的产品，匹配用户新的需求，同时开发潜在的需求，在中式辅食领域推陈出新，摸索辅食产品的未来，这也是我们和用户一起完成的事情。
坚守初心、明确归心、警惕危心来概括。
创业总是知易行难，明确自己品牌的初心是价值能够长久的前提，许多企业急功近利、刻意追求短期效果，很有可能第一天占领高峰，一个月后却悄然落幕，那不是做品牌，是生意都没有做好。
不能坚持自己创业时的初心，就失去了创业的纯粹感，导致在没有形成核心竞争力之前就不断转换方向标或盲目扩张，导致一些不愿意看到的后果。
对于秋田满满来说，坚守初心是底线，用时间沉淀品牌口碑，谨遵匠心打磨好产品；明确归心，深谙目标所在，了解市场环境和格局的同时，明确自己的路径，不轻易被嘈杂之声所干扰，乱了自己原则和步伐；警惕危心，做食品饮料，特别是婴童人群，时刻都要有危机意识，对自身的严苛，是品牌生命力的发展助力，更是为人为父的道德准则。
未来，秋田满满也将以这恒定的“三心”去面对未来的挑战，享受更多历练，赢得更大进步。为中国的宝宝，即为中国的未来。
中华点心、墨茉传承，在保证效率的前提下，坚持手作，传承、改良传统工艺，通过中点西做、中西点心的互通融合实现产品创新，打造出更多的爆款产品，以年轻、创造赋予传统中式点心国潮感，让更多年轻人爱上中式点心。
希望未来墨茉点心局能够成为中国新中式点心的一张重要名片，将「中华点心、墨茉传承」传递给世界。
随着祖国实力的日趋强大，新一代年轻人正以吃国货、穿国货、用国货为荣。
国潮逐渐崛起，我们在尊崇中华文化精髓与内涵的前提下，通过中点西做产品创新，以年轻创造碰撞文化传承，赋予传统中式点心新口味、新潮流，给消费者带来更多颜值与美味并存的新中式点心。
以更年轻化的视觉形象表达品牌内核，践行“中华点心，墨茉传承”，引领“中国风+新时代”消费趋势。
基于公司对于微生物多年的研究和积累以及全球领先的菌种资源库，自2018年起，诺维信开始涉足益生菌领域，在短短的几年间开发出多款差异化菌株。
2020年，新冠疫情给全球各行业都带来了极大的挑战，诺维信益生菌团队稳步推进业务开展把握住大健康行业快速发展的契机，诺维信通过多起海外并购，进一步加强了全球益生菌开发和服务的能力。
我们的产品涵盖胃肠道、口腔、免疫、情绪、代谢领域的多种健康解决方案。提出了业务发展的核心精神: One in a trillion （万物浩瀚，只求唯一）。
帮助人们寻求更健康美好的生活，找到万亿分之一的益生菌解决方案，解决与现代生活方式有关的深刻健康挑战。
可以肯定的说，益生菌业务的快速发展离不开诺维信多年的科学积淀及相关业务部门的大力支持。
基于诺维信严谨的科研体系及强大的技术储备，益生菌产品的整个研发流程，都离不开集团各专业团队、各区域公司的配合及支持，从而保证了产品优异的功效和稳定性。
诺维信本身对微生物深厚的知识积累能更准确、更快速的帮助开展益生菌功能的机理研究和筛选；实验过程的自动化也会帮忙加速缩短产品开发周期。
益生菌业务是集团重点培育和发展的业务，各个部门和团队都对该业务的发展提供了大力支持。
3、行业与未来
首先我认为是功能方面的创新，益生菌在非乳品行业的发展，近几年进入快速发展期，90%以上的产品仍关注于调节肠道。但是随着消费者认知水平的不断提升、行业的逐步成熟及更多研发成果的转化，多样化的功能将成为未来3-5年发展的重要方向。
其次，我认为是产品形态，目前的益生菌产品主要以粉剂的形式存在，但该类型产品在便利性、多样化、零食化的方面还有提升空间，与消费者的需求之间还存在一定差距，因此未来随着生产技术不断地升级，行业将有能力提供更加多样化的产品形态。
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